A Arte Da Guerra Para Os Executivos

Os ensinamentos de Sun Tzu continuam a ser actuais. Leccionados nas escolas de negócios, são seguidos à letra pelos líderes de grandes empresas em todo o mundo, particularmente na Ásia,   pelos consultores. Os seus 10 princípios, que eram usados nos campos de batalha chineses há 2500 anos, são hoje aplicados em todas as áreas no mundo dos negócios – Donald G. Krause

Sun Tzu e Confúio foram contemporâneos há cerca de 2500 anos. Mas enquanto Confúcio se distinguiu na filosofia, Sun Tzu e seu pai celebrizaram-se pela sua perícia em estratégia militar. Ao longo do tempo, inúmeros líderes atribuíram as suas vitórias aos princípios de Sun Tzu. Mao Tse-tung foi apenas um deles. O facto da sabedoria dos seus ensinamentos se poder aplicar também à política e aos negócios contribui para que Sun Tzu seja hoje atentamente estudado por líderes em todo o mundo, especialmente na Ásia.

A guerra é um dos acontecimentos mais comuns na história do homem, por isso é também um dos mais estudados. Um dos factores que definem o sucesso no campo de batalha bem como no mundo dos negócios é a liderança. Outros, como a informação, preparação, organização, comunicação, motivação e execução, também são relevantes, mas a sua importância depende da qualidade da liderança.

A ideia central de Sun Tzu é que as batalhas são ganhas pela organização ou pela pessoa que, primeiro, tiver a melhor estratégia competitiva e, segundo, que cometa menos erros. A vantagem competitiva consegue-se com melhores recursos humanos, com a melhor posição, com a melhor execução e com inovação. Mas não é a vantagem competitiva que determina o sucesso. São as pessoas que lutam que ganham as batalhas. E a pessoa mais importante da batalha é o líder.

A organização natural

O modelo de exército de Sun Tzu assenta naquilo a que ele chamava organização natural. A organização natural tem três características: existe para servir um determinado objectivo, está centrada na informação e é completamente flexível e adaptável. Um dos melhores exemplos duma organização natural são as colónias de formigas, que sobreviveram milhões de anos completamente inalteradas. A colónia de formigas existe com o propósito de fornecer alimento e abrigo aos seus membros. Por seu lado, as formigas procuram constantemente informação sobre novas fontes de alimento, que transmitem rapidamente ao resto da organização. Finalmente, a colónia é totalmente flexível. Baseada na sua necessidade de alimento e de abrigo, a colónia pode mudar rapidamente de local ou método para tirar vantagem de qualquer oportunidade recém-descoberta.

Sun Tzu mostrou as semelhanças entre os exércitos e as colónias de formigas. Também estes eram criados para responder a oportunidades específicas e, uma vez cumprido o objectivo, eram desfeitos. Este modelo de equipas temporárias teve tanto sucesso que continua a ser proposto pelos modernos teóricos da gestão para o modelo organizacional do futuro. Por outro lado, os exércitos concebidos por Sun Tzu também estavam centrados na informação. Os seus comandantes triunfavam em situações em que os outros falhavam porque dispunham de mais informação e sabiam usá-la melhor. Os líderes que respeitam este princípio encaram todas as funções dentro da organização como fontes de informação. E aumentam a produtividade aumentando a velocidade e a qualidade da informa-ção usada por todos.

Aplicar o pensamento de Sun Tzu nas situações mais comuns do dia-a-dia dos negócios é um exercício muito útil.

Planeamento. «A guerra é o mais importante aspecto da sobrevivência duma nação. É o caminho da existência e da não existência. E não pode ser muito estudada. Por conseguinte, é suposto seguirmos cinco princípios — o Tao (caminho), o Tien (céu), o Dee (terra), o Gian (liderança) e o Far (lei) — e calcular as nossas estratégias. Um bom planeamento assegura a vitória, enquanto as falhas podem levar à derrota.»

•             O executivo que planeia cuidadosamente antes de entrar na competição sabe como tirar partido dos seus pontos fortes. Um bom plano permite antever as melhores alternativas. Uma boa execução transforma as oportunidades em vitórias.

•             Confunda os concorrentes com a inovação e com a melhoria constante da qualidade. Ninguém se defende da inovação por antecipação.

Acções competitivas. «Para instalar um exército, o general necessita de milhares de carroças e milhares de soldados. Tudo isto implica enormes despesas com oficiais, soldados, carruagens, armaduras, lanças, espadas, etc.»

•             As acções competitivas têm de ser suportadas com imensos recursos. Mas o mais importante é a criatividade do líder e o comprometimento dos empregados.

•             Um bom líder não hesita em utilizar todos os recursos. Entra em acção imediatamente. Obtém informação preciosa durante o contacto com os seguidores. Não perde tempo a falar com pessoas que não estão relacionadas com a acção de combate. Estar um passo à frente do inimigo vale mais que tudo.

Estratégia competitiva. «O melhor método para usar a força militar é conquistar um país inteiro, não destruí-lo. O bom guerreiro é aquele que vence a guerra obrigando o inimigo a render-se sem combater. Por isso, a melhor estratégia começa por conseguir uma boa posição. Depois deve usar diplomacia. Se não resultar use a força militar como uma ameaça. Só quando isto falha é que deve passar ao ataque.»

•             A melhor estratégia é tornar um concorrente obsoleto contrapondo produtos ou serviços inovadores.

•             Um executivo que seja incapaz de controlar a sua impaciência e desejo de destruição do inimigo pelo confronto directo está a perder tempo e, possivelmente, os seus recursos. O impacte deste tipo de estratégia pode ser desastroso.

Posicionamento. «Um bom general posiciona-se onde sabe que não pode ser vencido. Ele não perde uma oportunidade de explorar as fraquezas do inimigo e consegue criar as condições da vitória antes do início da batalha. Um mau general começa a guerra antes de saber como vencê-la.»

•             Um bom executivo não é necessariamente uma pessoa de grande coragem e extraordinária sabedoria. Ele ganha as batalhas porque é competente e porque todas as estratégias que usa contribuem para a vitória (como a de esperar que o inimigo lhe dê oportunidade de o vencer).

•             Para construir uma posição segura, o bom executivo cultiva o seu carácter e desenvolve uma organização responsável. Desta forma, consegue controlar todos os factores cruciais do sucesso e do fracasso.

Aproveitar as oportunidades. «Um bom comandante sabe criar o momento e depois atirar as suas tropas sobre o inimigo como se fossem uma avalanche. Ele sabe que a vitória é uma questão de momento e tempo.»

•             Os princípios para liderar um grande grupo são os usados para liderar um grupo pequeno. É apenas uma questão de organização. Da mesma forma, atacar um competidor forte é como atacar um mais fraco. Há que criar oportunidades favoráveis e saber actuar no momento certo.

•             Numa competição as tácticas esperadas são normalmente usadas para confrontar o opositor. Mas é o poder criado pelas inesperadas — as que se caracterizam pelo uso inovador das pessoas e da informação — que torna a vitória certa.

Capacidade de controlo. «Um bom general encurrala o inimigo, mantendo a liberdade do seu exército. Ele sabe criar uma situação vantajosa, explorando a fraqueza do inimigo. Mesmo que o inimigo tenha mais soldados, como é que isso vai ajudá-lo a vencer se sou eu quem controla a situação?»

•             Um bom executivo obriga o concorrente a mover-se; não permite que o concorrente o obrigue a fazer nada.

•             O executivo deve manter o rival em movimento e na incerteza. Se o concorrente está confortável, ele cria dificuldades. Se o concorrente está satisfeito, ele gera insatisfação. Se o concorrente está calmo, ele cria agitação.

Gestão de conflitos. «Nada é mais difícil que manobrar um exército. O sucesso da manobra depende de conseguir iludir o inimigo e atraí-lo para o seu caminho. Desta forma, chegará ao campo de batalha primeiro. Os antigos guerreiros venciam pela decepção. O segredo era manipular as percepções do inimigo.»

•             A parte mais difícil duma competição é atacar directamente o inimigo. Vencer nestas condições depende de saber usar a informação, saber planear o ataque e reunir a informação sobre o inimigo.

•             É insensato arriscar sem estar preparado. Se não tiver recursos, será vencido. Se não tiver a informação no momento certo, será vencido.

Flexibilidade. «Só um general que seja flexível e saiba como adaptar a sua estratégia às circunstâncias pode comandar vitoriosamente as tropas. Não confie que o inimigo nunca virá. Prepare uma boa defesa.»

•             Um executivo que não saiba adaptar a sua estratégia às novas circunstâncias não conseguirá recrutar a pessoa certa para tomar a decisão certa no momento certo.

•             Existem cinco defeitos que podem derrubar um executivo. Se é temerário, pode levá-lo a gastar inutilmente os seus recursos. Se é tímido, podemos usurpar os seus recursos. Se é temperamental, podemos levá-lo a precipitar-se. Se é egocêntrico, podemos vencê-lo pela bajulação. Se se preocupa com a popularidade, hesitará antes de tomar uma decisão impopular.

Capacidade de manobra. «Atravesse as montanhas através dos seus vales. Mantenha-se em pontos altos para ter uma noção dos movimentos do inimigo. Quando o inimigo atravessa um rio, a melhor altura para o atacar é quando metade das suas tropas já atravessaram.»

•             Conseguirá gerir melhor uma competição quando as suas emoções, a sua organização e os empregados estão estáveis.

•             As pessoas trabalham melhor com métodos, procedimentos e equipamentos que compreendam. Sentem-se mais confortáveis se souberem o que se está a passar. As pessoas que se sentem confortáveis e estáveis são mais equilibradas e astutas; duas características essenciais para o sucesso.

Causas da derrota. «Num campo de batalha montanhoso, se as nossas tropas chegarem primeiro, devem posicionar-se no local mais alto.»

•             Quando o seu rival não está preparado, pode desafiá-lo. No entanto, lembre-se que, uma vez envolvido, se o seu investimento foi grande, não pode recuar. Por isso, não o desafie se ele está preparado.

•             Os nichos de mercado são de difícil acesso. Se conseguir conquistá-los primeiro, construa logo a sua defesa. Com uma posição segura estará em vantagem e poderá preparar-se eficazmente para a chegada da concorrência.

Estratégia de ataque. «É a situação no campo de batalha que determina quando é aconselhável avançar ou recuar. Numa situação de fragilidade, evite a luta. Numa situação pouco clara, mantenha todo o exército unido. Numa situação crítica, avalie as posições. Em caso de rendição, bloqueie todos os acessos à sua posição. Numa situação desesperada, avise o seu exército de que pode não sobreviver.»

•             Na gestão de acções competitivas, os bons executivos dificultam a tarefa do inimigo de defender a sua posição: dificultam-lhe a coordenação dos recursos; dificultam-lhe o apoio duma organização enfraquecida; dificultam-lhe a comunicação com os seus clientes.

•             Conduza a sua organização para onde quer. Não deixe alternativas aos seus seguidores — ou atingem os objectivos que lhes traçou ou falharão completamente. Quando as pessoas estão profundamente empenhadas no trabalho, não têm outra hipótese que não a de vencer.

Destruir reputações. «Existem cinco objectivos para atacar através do fogo: primeiro, queime as pessoas; segundo, queime o inventário; terceiro, queime o equipamento; quarto, queime o arsenal; finalmente, destrua os meios de transporte. Usar o fogo para destruir o inimigo é sinal de inteligência. Usar a água também lhe pode dar alguma vantagem. Mas enquanto a água apenas isola o inimigo, o fogo destrói-o.»

•             Destruir a reputação do inimigo é a mais perigosa operação competitiva. É, no entanto, uma das mais eficazes. Existem cinco áreas onde se deve concentrar quando ataca uma reputação: as pessoas e a sua rede de contactos, produtos e desempenho individual, clientes e empregados, fornecedores e recursos financeiros.

•             Destruir a reputação é uma forma de destruir definitivamente a concorrência. Outros métodos de competição exigem maiores investimentos e recursos e, ainda que tenham sucesso, não durarão tanto.

Reunir informação. «Um comandante que consiga ganhar fama e riqueza através da guerra, mas que não gaste dinheiro a recolher informação sobre o inimigo, não é humano. O que leva os comandantes a vencerem batalhas, conquistar o sucesso e destacarem-se das outras pessoas é a capacidade de obter informação importante a tempo. A informação relevante provém apenas das pessoas que conhecem o inimigo por experiência própria.»

•             A informação importante sobre a concorrência pode ser obtida em convenções, publicações especializadas e associações.

•             Não se esqueça que quem lhe passa informações sobre a concorrência também pode fazer o contrário. Se descobrir que isso acontece, use o agente a seu favor. Passe-lhe informação falsa, pois o inimigo vai acreditar piamente nele.

Os 10 princípios fundamentais de Sun Tzu

•             Aprenda a lutar. A competição é inevitável nas nossas vidas. Contudo, a competição só deve acontecer quando existe algo importante a ganhar ou quando se está em perigo. Além disso, em situações de competição nunca deve permitir que as emoções governem as suas acções. As emoções ofuscam a razão e destroem a objectividade.

•             Seja um bom líder. Sun Tzu considerava a liderança determinante para o sucesso e Confúcio, seu contemporâneo, acreditava que existiam sete características fundamentais para uma liderança efectiva: autodisciplina, objectivo, realização, responsabilidade, conhecimento, exemplo e espírito de equipa e entreajuda (César, Jesus Cristo, Roosevelt e Marshall revelaram possuir estas características). A estas sete, Su Tzu acrescentou cinco: timidez, egoísmo, emotividade, audácia e preocupação com a popularidade.

•             Avance na altura certa. Todas as vantagens competitivas são boas desde que postas em prática. O planeamento é importante, mas as acções são a fonte do sucesso. Sem a acção, o planeamento é um exercício estéril. Sun Tzu declara que as vantagens competitivas surgem criando oportunidades favoráveis e depois actuando sobre essas oportunidades no momento certo. Mas Sun Tzu aconselha a controlar o desejo de actuar. Saber como vencer não significa a vitória. Actue quando é oportuno e pare quando deixa de o ser.

•             Recolha toda a informação. Para Sun Tzu a informação, ou a falta dela, determinam o sucesso. Na sua opinião, desde que a informação certa esteja disponível, a vitória está assegurada. Fundamental é saber recolher informação e partilhá-la. A recolha de informação permite tomar boas decisões e a sua partilha orienta a competição.

•             Conte com o pior. Uma preparação adequada é fundamental para não ser vencido. O importante não é ter um elevado número de homens, mas saber usar os que tem para atacar os pontos fracos do inimigo. Porém, conte com o pior e prepare-se para esse cenário.

•             Actue rapidamente. Uma vitória rápida é o objectivo da competição. O factor mais importante é a rapidez. Para ganhar uma batalha actue de forma simples. Os métodos simples são eficazes e menos dispendiosos. A rapidez e a inovação são as chaves para se manter na liderança. Use uma série de tácticas simples e use-as bem e verá as probabilidades de vencer a competição aumentarem.

•             Não deixe rasto. Quando as pessoas estão unidas num mesmo propósito, nenhum obstáculo conseguirá detê-las. Sun Tzu aconselha o líder a criar situações em que ele e os seus seguidores corram o risco de falhar. Quando as pessoas sabem que podem falhar se não actuarem em conjunto, tendem a manter-se mais unidas para atingirem os objectivos. A motivação e o comprometimento são as chaves da liderança. Quando enfrenta obstáculos ou desafios, o líder deve concentrar a atenção dos seus seguidores nos benefícios da vitória. Para o conseguir deve clarificar os objectivos e as recompensas e deve tratar bem as pessoas. O bom líder é o que empurra os seus seguidores para a frente e depois queima as pistas que ficam atrás.

•             Use a inovação como arma. Sun Tzu alerta que na guerra existem apenas dois tipos de táticas: as esperadas e as inesperadas. Os bons comandantes sabem combinar ambas consoante as situações, mas não há dúvida que as tácticas inesperadas criam maiores oportunidades de vitória. Tácticas inesperadas ou inovadoras apanham o inimigo de surpresa. A inovação é a única arma que o torna invencível. E a inovação não é necessariamente complicada nem difícil. Os programas de qualidade total demonstraram como simples operações de aperfeiçoamento podem marcar a diferença no desempenho. Os executivos que revelarem talento e souberem encorajar os colaboradores a implementar ideias inovadoras têm recursos infinitos em situações de competição.

•             Organize as tropas. Organização, treino e comunicação são os fundamentos do sucesso. Se organizar e treinar bem as pessoas conseguirá controlar a sua acção durante a batalha. Se não deixar os objectivos claros, as pessoas vão falhar no momento crucial. Pelo contrário, quando as expectativas são claras e a organização adequada aos objectivos, as pessoas confiam no seu líder e seguem-no mesmo nas circunstâncias mais difíceis.

•             Confunda o inimigo. A melhor estratégia é a surpresa. Ela deve ser tão subtil que nem o inimigo nem os seus próprios guerreiros a desvendem. Se a sua estratégia for um mistério ninguém conseguirá preparar o ataque. O facto do seu inimigo só conseguir reagir depois do ataque já lhe dá uma grande vantagem. Como dizia Sun Tzu: «De que interessa o inimigo ter muitos recursos? Se eu controlar a situação, ele não os consegue usar.»

Condensado de Sun Tzu — The Art of War for Executives, de Donald G. Krause. © 1995 by Nicholas Brealey Publishing. Todos os direitos reservados. Adaptado por Maria Manuel Serina.

Deixe uma resposta

O seu endereço de e-mail não será publicado. Campos obrigatórios são marcados com *