A Arte De Seduzir

Como “vender” suas idéias para a empresa toda

E para uma pessoa de cada vez

Lee Iacocca, ex-presidente da Chrysler, disse certa vez: “Você pode ter idéias brilhantes, mas se não for capaz de transmiti-las, elas jamais o levarão à parte alguma.” Em seu novo livro, A arte da sedução: estratégias de persuasão para comunicar idéias [The art of woo: using strategic persuasion to sell your ideas], G. Richard Shell, professor de Estudos Jurídicos e de Ética nos Negócios da Wharton, e Mario Moussa, consultor administrativo, apresentam uma abordagem sistemática para o problema apontado por Iacocca. Como exemplo de persuasão eficaz, os autores citam a história do astro de rock Bono durante uma visita feita ao escritório do então senador Jessé Helms, no capitólio, em que Bono convidava Helms a se juntar à luta mundial de combate a aids.

Bono tinha todos os fatos e números na ponta da língua, e se pôs a fazer um apelo detalhado com base nos dados de que dispunha. Ele conversava com Helms basicamente da mesma forma que havia conversado recentemente com executivos e técnicos especializados das diversas fundações e empresas com quem tivera contato para discutir o tema. Contudo, passados poucos minutos, como percebesse que não estava conseguindo atrair a atenção de Helms, Bono mudou de tom. Sabendo que Helms era um homem profundamente religioso (e recorrendo então a seus valores de cristão “nascido de novo”), Bono começou a falar sobre a preocupação de Jesus Cristo com os doentes e com os pobres. Ele disse que a aids poderia ser considerada a lepra do século 21, uma doença que é citada em muitas histórias bíblicas do Novo Testamento. Helms sentou-se imediatamente e começou a ouvi-lo, e antes do fim daquele encontro, havia prometido a Bono que defenderia a causa no senado americano.

Exemplos desse tipo ilustram o que Shell e Moussa querem dizer com “seduzir”: é a capacidade de “ganhar o outro” para suas idéias sem coerção, recorrendo a uma persuasão calcada no relacionamento e na inteligência emocional. “Bono, o astro de rock, domina como ninguém a arte da persuasão porque sabe o que é preciso para ser um supervendedor, no melhor sentido da palavra”, diz Shell. “Aqui temos um astro do rock de óculos escuros diante de um senador conservador do sul dos EUA. Contudo, no momento em que Bono teve o discernimento brilhante de passar da esfera da política pública do perdão da dívida — o que chamamos no livro de canal da ‘racionalidade’ — para o que chamamos de canal da ‘visão’, ele tocou o coração de Helms. Bono vendeu sua idéia e, no processo, criou um clima de confiança.”

O termo “seduzir”, observam os autores, tem muitos significados, porém todos eles dizem respeito à necessidade de privilegiar a pessoa que estamos tentando persuadir mais do que nossas próprias necessidades e temores. “Há um significado óbvio e que está associado à idéia do flerte e do romance”, diz Shell, “mas há também uma idéia mais geral de seduzir as pessoas em busca de apoio. Além disso, Marcus Buckingham e Donald Clifton utilizaram recentemente o termo ‘seduzir’ em seus livros para descrever a habilidade de se estabelecer facilmente uma relação com várias pessoas diferentes”. Seja como for que se defina o termo, os autores argumentam que a venda eficaz de idéias — utilizando-se a persuasão e não a força — é uma das habilidades mais importantes que todos, CEOs, empreendedores, líderes de equipes e gerentes de nível médio devem aprender se quiserem ser profissionais eficazes em suas organizações.

Espírito de St. Louis

O livro A arte de seduzir apresenta um enfoque simples sobre o processo de comunicar eficazmente as idéias ou “vendê-las” que os autores dividem em quatro passos Em primeiro lugar, o indivíduo incumbido da persuasão precisa lapidar suas idéias e conhecer as redes sociais que o levarão aos responsáveis pela tomada de decisões. Para ilustrar esse passo, Shell e Moussa contam como um piloto desconhecido do correio aéreo, Charles Lindbergh, realizou seu sonho de ser a primeira pessoa a sobrevoar sem escalas o Atlântico. Sua idéia era radical: a travessia seria feita em um avião monomotor sem co-piloto e sem barco salva-vidas. Ele passou então a divulgar a idéia para convencer as pessoas de que tal empreendimento era possível e também para atrair patrocinadores em sua cidade natal, St. Louis. Lindbergh fez contato inicialmente com os funcionários do aeroporto local, que dariam um parecer favorável ao seu plano; depois, fez contatos com outras fontes até chegar aos empresários mais influentes da cidade, usando cada pessoa nessa escalada para abrir caminho para o contato seguinte.

O segundo estágio do processo de sedução consiste em confrontar o que Shell e Moussa chamam de “as cinco barreiras” — os cinco obstáculos mais comuns e que podem fazer naufragar uma idéia antes mesmo de se colocá-la em prática. São eles: convicções antagônicas, interesses conflituosos, relacionamentos negativos, falta de credibilidade e incapacidade de ajustar a comunicação ao público ou a uma situação específica. Os mestres da persuasão ao longo da história compartilham com Bono um instinto de superação aplicável a esta última barreira. Quando Napoleão, por exemplo, era um jovem oficial por ocasião do sítio de Toulon, ele posicionou uma bateria de artilharia em um local tão perigoso que seus superiores acharam que ele jamais conseguiria reunir tropas dispostas a assumir aquele posto.

Só não acertaram porque Napoleão não recorreu ao “canal de autoridade” tradicional, em que eram comuns ameaças e ordens para se conseguir o que queria. Em vez disso, ele mostrou sua inteligência social trocando o canal convencional pelo visionário. Napoleão mandou fazer então uma placa enorme e a colocou próxima dos canhões. Estampados na placa estavam os seguintes dizeres: “Bateria dos destemidos.” Jamais faltou alguém a postos naquela posição, fosse de noite ou de dia.

De igual modo, quando Nelson Mandela foi levado para a famigerada prisão de Robben Island, na África do Sul, ele conseguiu cobertores e outros itens importantes para seus companheiros do presídio abrindo mão de reivindicações intelectuais sofisticadas de cunho político e ligadas aos direitos humanos, que era o que se esperava dele. Em vez disso, Mandela trabalhou os canais de persuasão. Aprendeu o africânder, idioma dos guardas, e se interessou por sua literatura. Com isso, Mandela conquistou seu respeito e ganhou-os para sua causa de tratamento justo — mesmo em face das hostilidades constantes dos funcionários que administravam a prisão.

O terceiro estágio consiste em divulgar sua idéia de forma convincente. Shell e Moussa observam que, no Google, os empregados que desejam comunicar suas idéias para a alta gerência têm um desafio: apresentar seu conceito de negócio de forma sucinta e contundente e que vá direto ao ponto. Essa disciplina os obriga a formular com exatidão o problema que sua idéia se propõe a solucionar, de que modo ela o resolverá e por que sua idéia é melhor do que a idéia em vigor e do que outras alternativas. Os autores apresentam um gabarito para a divulgação de idéias com esse formato e dão diferentes exemplos de como é possível personalizar uma idéia para torná-la inesquecível e única.

O estágio final de sedução consiste em garantir um compromisso tanto no plano individual quanto no organizacional. “Um dos erros mais comuns que as pessoas cometem quando comunicam suas idéias”, diz Shell, “é achar que seu trabalho acaba no momento em que convence alguém a dizer ‘sim’ à sua proposta. Esse é apenas o começo. A pesquisa mostra que em muitas organizações, é preciso no mínimo a anuência de oito pessoas a idéias até mesmo muito simples. Daí em diante o número de pessoas sempre aumenta. Portanto, depois de conquistar o indivíduo, é preciso conquistar a empresa toda”.

Shell e Moussa recorrem a vários casos da história corporativa para ilustrar esse ponto. Eles contam, por exemplo, a história de Charles F. Kettering, brilhante inventor e engenheiro dos anos 1930 a quem muitos consideram da mesma estatura de Thomas Edison. Kettering inventou coisas como a transmissão e o vidro de segurança [ou inquebrável], mas uma de suas melhores idéias — o motor de automóvel refrigerado a ar — ficou encalhada durante décadas até que o “Fusca”, da Volkswagen, colocou-a em prática. Kettering convenceu Alfred Sloan, principal executivo da GM, de que a produção do motor refrigerado a ar era uma boa idéia. Em seguida, o comitê executivo da empresa deu sinal verde para a fabricação de um número limitado de carros com um protótipo do motor. Contudo, em vez de acompanhar a implantação da idéia até o fim, Kettering voltou ao laboratório para se dedicar aos aspectos técnicos do projeto. O comitê delegou a fabricação para a divisão da Chevrolet. Acontece que a alta administração da divisão não havia sido persuadida a comprar o processo. Deixaram a idéia mofar e, por fim, a abandonaram. “Kettering cometeu um erro básico: não acompanhou o projeto e nem fez pressão”, observa Shell. “Ele não construiu a coalizão política necessária para a implantação da idéia.”

A “confrontação construtiva” de Andy Grove

A personalidade individual desempenha um papel fundamental na forma como influenciamos outras pessoas, acrescenta Shell. O livro inclui, portanto, dois “diagnósticos” personalizados que os leitores poderão usar para descobrir os pontos fortes e fracos de sua capacidade de persuasão. Um dos diagnósticos é denominado de “Pesquisa dos seis canais”, cujo propósito é o de ajudar as pessoas a descobrir quais dos principais canais de influência elas se sentiriam compelidas a usar com mais freqüência no trabalho e quais prefeririam usar se pudessem optar. São eles: Autoridade, Racionalidade, Visão, Relacionamentos, Interesses e Política. O objetivo é ajudar os leitores a compreender como esses seis canais funcionam, em que momento deveriam ajustar o tom — como fez Bono com o senador Helms e Mandela em Robben Island — para que possam atrair diferentes públicos.

Um segundo teste que também poderá ser feito pelo leitor é o de Avaliação de estilos de persuasão, que o ajudará a determinar os graus de assertividade e de inteligência social natural que trazem para o processo de “venda” de idéias. Os autores ressaltam que não há um estilo “correto” de persuasão; pelo contrário, o fundamental é ter consciência de que a persuasão existe, de modo que o indivíduo saiba como agir e de que maneira os outros o perceberão.

Shell e Moussa mostram, por exemplo, como age o “Direcionador” (um tipo extremamente assertivo que dá pouca atenção ao ambiente social). Para isso, recorrem ao exemplo de Andy Grove, ex-CEO da Intel, e mostram como ele administrou o processo de persuasão na empresa nos anos em que esteve à frente dela. Rotulado de “gritador”, Grove intimidava as pessoas que não o conheciam muito bem. No entanto, ele estava sempre disposto a ouvir se a pessoa se dispusesse a enfrentá-lo e se comportasse à altura da paixão que o movia. Para facilitar a comunicação, Grove instituiu o que chamou de cultura da “confrontação construtiva”, que dava carta branca a todos para que fossem tão contundentes e assertivos quanto ele mesmo. Disso resultou um ambiente de muito estresse, mas que permitia a qualquer um expressar o que pensava.

Mais adiante no livro, os autores descrevem quatro outros estilos peculiares com exemplos tirados da história dos negócios. O banqueiro J. P. Morgan é o modelo do tipo chamado de Comandante (um indivíduo semelhante a Grove, mas de conduta mais moderada); John D. Rockefeller serve de exemplo para o Jogador de Xadrez (uma pessoa mais recolhida e que se ocupa do ambiente social de forma estratégica); a vida de Andrew Carnegie é exemplo do estilo Fomentador (um tipo gregário que lança mão de altos níveis de inteligência social), e Sam Walton é o modelo que confere equilíbrio a todos os demais: ele é o Protetor.

Três erros típicos

Shell e Moussa têm vasta experiência na área de negociação. Shell é diretor da Oficina de Negociação do programa de Educação Executiva da Wharton e autor de Barganhando em proveito próprio: estratégias de negociação para pessoas sensatas [Bargaining for advantage: negotiation strategies for reasonable people]. Moussa dá aulas de Mudança Organizacional em cursos de educação executiva e é chefe de Grupo de Práticas de Negociação na empresa de consultoria CFAR (Centro de Pesquisa Aplicada). Este ano, Shell e Moussa lançaram um programa de Educação Executiva na Wharton intitulado Oficina de Persuasão Estratégica [Strategic Persuasion Workshop].

A idéia do livro surgiu de comentários de alunos do curso de educação executiva que sempre faziam comentários sobre problemas de negociação interna que tinham de enfrentar na empresa. As conversas deram aos autores a idéia de “conversar sobre persuasão dentro das empresas com ênfase na venda de idéias”, diz Shell. “Estávamos discutindo o momento de crise em volta de uma mesa quando tivemos a idéia de um projeto ou programa que convencesse a pessoa responsável pela tomada de decisão a comprar nossa idéia. Depois disso, arquitetamos o processo estratégico que prepararia os interessados da melhor forma possível. Com isso, pudemos identificar os principais traços comuns aos mestres da persuasão e desenvolvemos pesquisas diagnósticas para ajudar as pessoas a ganharem insight e a adquirirem estilos e enfoques próprios.”

Quando lhe perguntaram quais seriam os três principais erros que as pessoas cometem ao vender suas idéias, Shell disse que o primeiro deles é a “predisposição egocêntrica”, ou a tendência do profissional de se “concentrar em si mesmo e não no seu público. As pessoas acham que o indivíduo para quem estão tentando vender sua idéia é igual a elas, que a pessoa tem os mesmos objetivos básicos e pontos de referência que elas, e que o seu assunto é importante para o outro lado também. No entanto, as outras pessoas talvez não se importem nem um pouco com o que você considera importante. Trata-se de uma suposição totalmente equivocada.

Um segundo erro é acreditar que não há meios sistemáticos de persuadir as pessoas a aceitar uma idéia. “Muita gente apenas improvisa achando que pode depender de sua experiência e de seu poder instintivo de persuasão para fazer o que tem de ser feito”, diz Shell. “Na verdade, porém, você precisa de uma estratégia. É disso que trata o livro.”

O terceiro erro mais comum consiste em esquecer a política da empresa, como fez Charles Kettering na General Motors. “Uma idéia nova sempre afeta os recursos disponíveis, o poder estabelecido, o controle ou a área de alguém”, diz Shell. “O problema também terá contornos políticos em sua fase de implantação. É preciso preparar uma campanha para que a idéia seja vendida a contento. Uma apresentação apenas não basta”.

Os autores dizem que as pessoas em atividade em um grupo qualquer — seja uma empresa listada na Fortune 500 ou um empreendimento em fase inicial — podem tirar proveito de suas habilidades ao exercitarem a arte da persuasão. Como diz Shell: “Influenciar os outros dentro da empresa para que aceitem e ponham em prática suas idéias é um desafio que jamais termina.”

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