A Gestão Empresarial Em Contexto Revolucionário

Vai longe o tempo em que a gestão empresarial era tarefa simples e confortável. Arrolavam-se os “pontos fortes” da empresa –até se poderia tolerar os “pontos fracos” não cruciais–, pois a insuficiência da oferta em relação à demanda assegurava a sobrevivência. Fraca era a concorrência local e inexistente a externa.

Até 1930 os planos e projeções empresariais poderiam ser feitos por simples “extrapolação da tendência histórica”, pois o futuro era repetição do passado. Vivia-se a “Era da Repetição”.

De 1930 a 1950, embora semelhante, esse passado era turbinado por algum multiplicador, com freqüência o crescimento populacional, diferenciando-se um pouco a tendência do crescimento. Projetava-se, então, o futuro expandido. Vivia-se a “Era da Expansão”. As oportunidades se ampliam.

A “Estratégia”, recém-chegada ao meio empresarial –nem ativada no Brasil– era rígida e os planos acompanhados ao final dos períodos, com grande possibilidade de acerto das projeções. A modificação era lenta.

De 1950 a 1970 as coisas começam a mudar com relativa rapidez. É a “Era da Mudança”. As modificações se manifestam de forma mais acelerada e diferenciada. Começa-se a discutir “estratégia” no Brasil, com a presença do Prof. Igor Ansoff.

 

A partir de 1970, no entanto, as coisas começam a se complicar. A Guerra do Oriente traz ao mundo a consciência estratégica do petróleo. A crise do mundo ainda não era de energia mas de combustível líquido. Existiria capacidade tecnológica e financeira para redirecionar a economia mundial em curto prazo? Dúvidas e insegurança “pimentavam” o ambiente.

No Brasil, o exemplo de reação mais imediato foi o Pró-álcool. Ainda que economicamente oneroso, em situações de crise poderia ser uma alternativa estratégica. À crise do petróleo seguiu-se a crise financeira dos países não produtores e, associada à inadequada gestão governamental, seguiu-se a crise econômica até hoje persistente em vários países. A dependência externa, as distorções políticas e a exagerada crença na solução do mercado, geraram assimetrias e exclusões.

Neste cenário, as modificações são profundas e rápidas, caracterizando a “Era da Descontinuidade”. Os fatos não mais apresentam a mesma seqüência lógica, dificultando a leitura dos sinais pelas instituições, organizações e pessoas.

Dos anos 90 em diante, prenuncia-se “A Era da Surpresa”. Por isso, nem os recursos tecnológicos mais sofisticados são suficientes para dar segurança na leitura do futuro.

A informação, a percepção e a intuição são recursos importantíssimos. A empresa precisa analisar-se e reagir ou, melhor ainda, pró-agir continuamente. A construção de cenários torna-se mais rigorosa e, mesmo assim, às vezes vulnerável. É preciso prever o imprevisível. O horizonte de avaliação se encurta. Surge a necessidade da gestão do tipo “helicóptero” –com visão abrangente e capaz de surgir com tempestividade em cima do fato.

Turbulência: mudança da mudança – A mudança assumiu característica muito dinâmica, agredindo a si própria. Mudou em conteúdo, intensidade e velocidade. O equilíbrio passa do plano estático para o dinâmico. O local já não basta. É preciso o global. Correr já não basta. É preciso correr mais do que o leão, na hora e na direção certas. A reinvenção empresarial torna-se imperiosa. A arquitetura organizacional modifica-se. Da hierarquia vertical à funcional; desta à matricial e, finalmente, à arquitetura organizacional horizontal ou por processo.

Mas a empresa está aberta a essas transformações em tempo oportuno?

A empresa familiar, por suas características naturais de menor permeabilidade, é a que tende (note bem: apenas tende) a sofrer mais. É de fundamental importância a visão dos dirigentes e a cultura empresarial instalada. Já não basta ter uma estrutura sólida. É preciso ter um processo flexível. Políticas, diretrizes e normas tornam-se menos duradouras. Precisam ser continuamente revistas.

É grande a importância do líder mas ele já não é o dono exclusivo da verdade. O importante é ter uma equipe criativa, consciente, competente, motivada e alinhada. A necessidade da competência dinâmica exige educação permanente. A motivação exige envolvimento e convicção.

Para o alinhamento torna-se indispensável saber onde a empresa quer chegar e quais são seus condicionantes estruturais (crenças, valores, princípios). Impõe, portanto, ter visão clara do futuro desejado e “estrategizar” sistematicamente. Quem não tem estratégia, tende a sujeitar-se às estratégias dos outros…Mas essas são dos outros e nem sempre –ou raramente– estão adequadas a todos.

Os fatos estão demonstrando que, sem estratégia e sem equipe, não haverá perpetuidade empresarial, pois a perpetuidade pressupõe sobrevivência e crescimento ou, melhor ainda, desenvolvimento.  Dalsasso, Humberto  Economista, consultor empresarial de alta gestão.

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