A Tenda Da Liderança

Não vamos acrescentar mais uma descrição dos traços de caráter ou dos processos de reflexão dos líderes. A análise que fizemos de numerosos dados coletados sobre as qualidades deles revela que todas as competências vitais de liderança podem ser agrupadas em cinco elementos, que comparamos às estacas de uma tenda:

Caráter. Nosso modelo começa com uma estaca central representando o “caráter” do indivíduo. Caráter pessoal é a parte central da eficiência na liderança. Os padrões éticos, a integridade e a autenticidade do líder são extremamente importantes. Com um caráter pessoal sólido, o líder nunca tem medo de ser franco e transparente. Na verdade, quanto mais as pessoas puderem vê-lo “por dentro”, mais o líder será respeitado. Sem esse tipo de caráter pessoal, o líder está sempre correndo o risco de ser “descoberto”.

Capacidade pessoal. A estaca da capacidade pessoal descreve a constituição intelectual e emocional e as habilidades do indivíduo. Inclui capacidade de analisar e resolver problemas e competência técnica, e exige a habilidade de criar uma visão clara e o senso de propósito. Grandes líderes precisam dessas capacidades pessoais. A liderança não pode ser delegada. O líder deve ser emocionalmente maleável, confiar nos outros e ter suficiente autoconfiança para comandar reuniões produtivas e falar bem em público.

Foco nos resultados. O foco nos resultados descreve a capacidade de impactar e de levar as tarefas até o fim. Ainda que se trate de um ser humano maravilhoso, se não produzir resultados balanceados e sustentáveis, não é um bom líder.

Habilidades interpessoais. A liderança se expressa por meio do processo de comunicação, e é o impacto que o líder tem sobre as outras pessoas. As habilidades interpessoais são a expressão do caráter do indivíduo e a janela através da qual vemos e sentimos esse caráter. Fizemos uma separação entre o impacto do líder sobre as pessoas e sua capacidade de obter resultados em outras áreas, como resultados financeiros, aumento da produtividade ou melhoria das relações com o cliente.

Liderança na mudança. Outra expressão de liderança vem da capacidade de produzir mudanças positivas. A mais alta expressão de liderança envolve mudança. Administradores cuidadosos podem manter as coisas caminhando, mas quando a organização está para enveredar por um novo caminho ou quer alcançar um desempenho superior, é preciso um líder. Para muitos papéis de liderança, as quatro primeiras estacas podem ser suficientes. A última estaca só é necessária para a liderança de uma mudança estratégica.

Falhas fatais

Percebemos cinco padrões de comportamento que consistentemente levam ao fracasso da liderança. A presença de uma ou mais destas características torna difícil a atuação de um líder eficiente.

1. Incapacidade de aprender com os erros. Os executivos que não avançam na carreira cometem mais ou menos os mesmos erros daqueles cujas carreiras vão de vento em popa; a diferença é que não aproveitam os reveses e as falhas como experiências de aprendizagem. Eles escondem os erros, não alertam os colegas sobre as conseqüências que podem advir, não tomam medidas imediatas para consertar o que fizeram e tendem a ficar “batendo na mesma tecla”, revivendo constantemente o que aconteceu. Os líderes extraordinários reconhecem logo o erro, alertam os colegas sobre as possíveis conseqüências e fazem de tudo para corrigir; em seguida, esquecem o assunto e seguem adiante.

2. Falta de competências e habilidades interpessoais básicas. Comportamentos como rispidez, autoritarismo, inflexibilidade, indiferença, arrogância e intimidação em geral levam à ruína dos líderes. Nenhum outro talento ou capacidade é capaz de suprir essa deficiência. Nenhuma combinação de inteligência, dedicação ao trabalho, sagacidade nos negócios e capacidade administrativa compensa a falta de habilidades interpessoais. Ser interpessoalmente incapaz destrói a carreira do líder, com certeza. Ficamos surpresos com a quantidade de pessoas em posições de gerenciamento e liderança a quem faltam habilidades sociais básicas. Quando falar com alguém, olhe nos olhos. Quando conversar, demonstre que está prestando atenção. Não domine a conversa. Interesse-se sinceramente pelas idéias e atividades do interlocutor. Ria das piadas e ditos bem-humorados. Elogie o empenho e os esforços do outro por uma boa causa. Sorria quando cumprimentar.

Essas habilidades são básicas no comando de discussões destinadas a identificar e resolver problemas, acompanhar, apresentar projetos, dar e receber feedback, e de reuniões produtivas com a equipe de trabalho.

3. Falta de receptividade a idéias novas ou diferentes. Rejeitar sugestões, insistindo em fazer as coisas à maneira antiga e fechando-se a novas idéias é maneira certa de afastar colaboradores e produzir duas conseqüências negativas. Uma é o impacto sobre os outros. As pessoas se sentem ignoradas, vêem suas idéias depreciadas e sua contribuição desvalorizada. Esta negativa em considerar novas idéias cria também um clima repressor de estagnação. O desenvolvimento do pessoal fica seriamente comprometido. Sob o comando de um líder assim, o moral despenca e a rotatividade de funcionários aumenta. Além disso, boas idéias e soluções deixam de ser aproveitadas, e a organização fica estagnada. Como as idéias interessantes são logo reprimidas, as pessoas param de pensar em maneiras melhores de fazer as coisas, e a organização perde a oportunidade de crescer com base em sugestões vindas das mais variadas fontes.

4. Falta de responsabilidade. O líder que não assume inteira responsabilidade pelo desempenho da equipe de trabalho está destinado ao fracasso. Uma qualidade-chave que distingue um líder extraordinário é o estado de espírito. Esses líderes vão além da responsabilidade pelo próprio desempenho, interessando-se pela produtividade de toda a equipe. A responsabilidade pode ser definida em quatro categorias: 1) comportamento com os colegas; 2) comportamento com os superiores; 3) comportamento com outras equipes; 4) valores e atitudes pessoais. Eles são responsáveis tanto quando o trabalho da equipe vai bem, como quando vai mal. Quando as coisas vão bem, o líder eficiente elogia diretamente o pessoal da linha de fogo. E se as coisas não vão bem, ele assume inteira responsabilidade e nunca sai distribuindo acusações.

5. Falta de iniciativa. A dificuldade em iniciar uma ação, fazer as coisas acontecerem e melhorar significativamente o desempenho do grupo é um balde de água fria nas aspirações do líder. Um líder deve fazer as coisas acontecerem. Falta de iniciativa é o oposto do que a organização precisa e espera. O líder com iniciativa analisa a realidade do momento e pergunta: Em que eu poderia fazer uma grande diferença? O que precisa ser feito, e só pode ser feito por mim? O que eu poderia fazer para criar uma diferença significativa no desempenho da equipe? Com base nas respostas, o líder com iniciativa adota as providências para fazer as coisas acontecerem.

Se você possui uma ou mais dessas características, procure corrigi-las, atenuá-las ou assuma um cargo onde a sua contribuição seja individual.

As organizações têm o dever de oferecer aos líderes mecanismos positivos para que possam corrigir comportamentos não desejáveis. Esses mecanismos podem incluir acompanhamento ou monitoria que garantam feedback contínuo, levando à modificação de seus comportamentos.

John H. Zenger, CEO da Provant, e Joseph Folkman, presidente da Novations, são co-autores de The Extraordinary Leader (McGraw Hill). Ação: Avalie os seus líderes com base neste modelo. John H. Zenger e Joseph Folkman

A Mágica Da Liderança

Sei lá, acho que isso vem sendo discutido desde os primórdios da evolução humana. O líder nasce pronto porque tem um dom (MÁGICO) ou aprende a ser líder com o passar dos tempos e da suas experiências de vida?

Para começar vamos arriscar uma definição de líder. Líder é aquele capaz de influenciar as pessoas a fazerem aquilo que ele pede ou o que é necessário fazer. Uma boa definição, mas ainda incompleta. Vale pela simplicidade e pelo pragmatismo.

Líder é aquele que antecipa o futuro.

Líder pode ser definido também por aquele que faz as pessoas sonharem juntas e sugere ações para tornar sonhos em realidade. A liderança é a capacidade de orientar, controlar, dirigir, analisar e influenciar pessoas em direção a um objetivo, um resultado.

O que é importante nessa discussão é que se a liderança não é dom e pode ser aprendida, então por que alguns nunca serão líderes?

Uma pessoa tem que ter perfil especial para ser líder. Alguns pressupostos, habilidades e competências. Não vou escrever sobre as habilidades e as competências. Nessa parte tantos já escreveram que ficaria repetitivo. Vamos refletir juntos sobre alguns pressupostos.

O primeiro pressuposto é o do querer ser líder. Se uma pessoa não quer, jamais será. Você, assim como eu, conhecemos pessoas que tem uma excelente capacidade técnica ou são detentoras de algumas habilidades excepcionais, mas que se recusam a serem líderes. Simplesmente não querem.

Usando a primeira definição de líder – quem determina se uma pessoa é líder ou não, são as pessoas que por ele são influenciadas. Se não aceitamos a influência, a liderança não existirá.

Um segundo pressuposto é o que diz respeito ao saber liderar. Aprender pela observação, pelo estudo, pelas tentativas, pelas próprias experiências ou as de outros líderes, como se deve fazer para liderar.

A liderança não consiste em fazer igual ao que um outro líder faz, mas em fazer como o outro fez ou faz. Aplicar o que aprendeu: as estratégias, habilidades, comportamentos e atitudes, na sua realidade para atingir os resultados pretendidos.

Outro pressuposto é o que diz respeito ao líder sentir-se merecedor da liderança. Acreditar que é um prêmio a ser conquistado junto com outros.

É um delicado equilíbrio entre razão e emoção. Entre o prático e o sonho. Um líder quer ser, aprende como e sente-se capaz, porque é merecedor da liderança.

 

Observe como um líder (quem você considera líder) age. Observe suas posturas, a forma de falar, a maneira como ele passa as idéias de formas diferentes para as pessoas.

Veja que todo líder tem um objetivo, um resultado muito claro a ser atingido e as pessoas que ele influencia conseguem ver isso e agir. Usa as palavras adequadas para cada situação por que as estuda. Estudar é aprender. Alguns fazem isso intuitivamente.

Ao perguntar para ele como ele sabia o que fazer ou dizer, naquele momento, ele poderá responder que não sabe explicar, apenas que sabia que tinha que ser daquele jeito.

 

Outros são capazes de explicar todo o cenário que eles observaram, o que aprenderam, antes, durante e após as ações. O primeiro é intuitivo, ou que chamamos, popularmente, do líder que nasceu feito, que tem o dom, aprende por intuição, sem se dar conta. Os segundos são os líderes que aprenderam pela razão e colocam a emoção para trabalhar junto.

 

Ambos se emocionam primeiro para depois emocionar as pessoas. Observe que os líderes, muitas vezes, param por alguns instantes e retomam as ações de uma maneira diferente, com mais emoção ou com outra diferente da anterior. Parece que são bambus verdes, vergam de um lado para outro, mas não se quebram.

Isso é uma técnica que os líderes utilizam. Alguns usam-na instintivamente ou intuitivamente, outros fazem isso por que aprenderam.

Passe a observar no seu dia – a – dia quem você acha que é líder e veja como ele respira, como ele age, como ele passa a emoção para as pessoas que estão à sua volta. Verifique que, algumas vezes, as palavras saem no ritmo de sua respiração. Veja se isso realmente acontece.

Se você chegou até aqui teve uma das primeiras lições para se tornar líder. Sem os pressupostos não adianta aprender habilidades e estratégias de liderança. Sinto desapontar alguns, não é mágica.

Será que isso pode explicar as razões de encontrarmos gerentes, supervisores e lideres de equipes sem nenhum perfil para o exercício da liderança? Acredito que sim. Ainda hoje, os DRHs de algumas organizações, apesar de saberem a diferença entre líder e “chefe”, promovem cursos e mais cursos de técnicas e estratégias para liderança, convocam esses “chefes” e não avaliam os resultados práticos. Não percebem que os pressupostos acima não estão sendo atendidos adequadamente. Em outras palavras, deixaram de perguntar se as pessoas querem ser “chefes” ou líderes. Não verificam se o aprendizado é colocado em prática e se as pessoas escolhidas se vêem como lideres.

Conheci um gerente que foi escolhido pela sua capacidade técnica. No intimo ele nunca gostou de liderar pessoas, gostava mesmo de trabalhar quieto no seu canto. A partir do dia que foi efetivado no cargo, começaram os problemas para ele e para a sua equipe. Participou de dezenas de cursos de estratégias e ferramentas para liderança, entretanto, os resultados na prática nunca apareciam. Certo dia ele resolveu se aposentar. Final da triste história: ele saiu doente e sentindo-se frustrado e a equipe mal preparada tecnicamente e com um relacionamento interpessoal deprimente. Se vocês estão pensando que o RH e a Diretoria dessa empresa escolheram uma pessoa com perfil de líder para substituir o anterior, enganaram-se. Foi escolhido o melhor técnico, o que tinha maior tempo de casa.

Considerações importantes podem ser feitas a partir deste ponto. A primeira diz respeito à participação do DRH no aconselhamento e acompanhamento efetivos na escolha dos líderes. A segunda é verificar quais são as técnicas, ferramentas e estratégias que devem fazer parte do aprendizado de cada líder em particular. A última é: depois do gol marcado, correr para galera e comemorar intensamente os resultados da Organização.

Não é mágica, nem utopia. – Armando Pastore Mendes Ribeiro

Liderança Servidora

Muitas pessoas são reconhecidas como líderes simplesmente por ocuparem posições privilegiadas dentro das organizações. São protegidas pela hierarquia e se colocam em condição de superioridade, impondo ordens a seguidores, subordinados ou dependentes. É o poder que “vem de cima”.

Os líderes que atuam dessa maneira buscam segurança no isolamento. Utilizam a autoridade formal como defesa e abusam do poder que possuem, pois acreditam que é a única forma de manterem respeito.

Apresentam um alto grau de individualismo, colocando o próprio orgulho e vaidade acima dos interesses coletivos. Por conta disso, exercem influência de maneira artificial e passageira, causando danos irreparáveis nas relações. O poder é inerente ao posto em destaque, e não propriamente à pessoa.

Infelizmente, há um grande número de políticos, militares, executivos e catedráticos que só conseguem liderar dessa forma arrogante. Utilizam cargos, dinheiro e títulos para demonstrar sua força e ditar as regras, eliminando qualquer possibilidade de diálogo.

Mesmo que aparentem cordialidade e democracia, mantém a ameaça velada. Ou seja, cuidam para que o resultado final seja exatamente o que esperam, sem dar margem à negociação. Todos que tentam interferir nesse resultado são humilhados, desvalorizados ou afastados, deixando claro para os que ficam, quem decide e quem detêm o poder.

Dentro do contexto familiar também ocorrem abusos de autoridade, na educação dos filhos ou mesmo no casamento. O machismo contribui bastante para esse tipo de distorção.

São inúmeros exemplos de relações de poder que se nutrem das desigualdades. Entretanto, por melhores que sejam as intenções de quem comanda, esse tipo de abordagem gera um distanciamento crescente, que desgasta e leva às crises.

Igualdade

A Liderança Servidora é justamente o oposto de tudo isso. É pensar coletivamente e doar-se em favor do grupo. É aproximar-se dos outros, desenvolvendo laços de confiança, incentivo e cooperação mútua, em pé de igualdade.

Mesmo quando ostenta títulos e ocupa cargos importantes, o líder servidor não se utiliza da autoridade formal para ser respeitado. Ele não precisa. Prefere inspirar pelo exemplo e atrair aliados, ao invés de seguidores.

O líder servidor pode ser um ativista ou missionário, que manifesta suas opiniões com fluência, despertando crenças e talentos adormecidos. Ele tem o brilho natural da paixão pela causa e contagia os outros com sua coragem. Conquista o direito de liderar o grupo espontaneamente, sem a necessidade de qualquer disputa. Seu poder emerge da própria coerência, atitude e credibilidade, ao longo do tempo.

Normalmente, o líder servidor desponta em situações ou ambientes em que todos são tratados como iguais. É mais fácil atrair e manter aliados verdadeiros quando não existem artifícios que o diferencie dos outros, apenas o magnetismo natural que exerce pela palavra e o exemplo.

De qualquer modo, todas as pessoas podem desenvolver as características do líder servidor, desde que estejam realmente dispostas a agir como iguais. É preciso abrir mão da autoridade formal para que os aliados sintam-se acolhidos e respeitados.

O líder servidor não é melhor nem pior que ninguém. Ele dispensa tratamentos especiais e pede ao invés de mandar. É dessa maneira que ele atua e motiva os outros a evoluírem lado a lado. Ele controla o seu ego e projeta a existência em algo muito maior que o indivíduo. Se entrega plenamente à causa coletiva e trabalha arduamente, para levar sua mensagem em benefício do maior número de pessoas.

O líder servidor não se apega aos resultados físicos. Nada é tão valioso quanto o auto-conhecimento e a expansão das próprias capacidades de contribuir com os outros. Ele busca transformação pessoal e espiritual, pois sabe que as recompensas individuais são muito pequenas, se comparadas à realização maior que o impulsiona.

Sua vida tem um grande significado.

Valores

Para liderar grupos heterogêneos, ele aceita a diversidade como riqueza e promove o que cada pessoa tem de melhor. Sua postura é inclusiva e apreciativa, movendo os outros para frente. Ao invés de garantir a própria superioridade pela limitação ou diminuição dos outros, promove o crescimento conjunto como objetivo maior.

Ao facilitar que todos se libertem de seus medos e descubram a verdadeira vocação, conquista mais confiança e gratidão. Ou seja, quanto mais auxilia seus aliados, mais fidelidade obtém. A satisfação dos anseios de cada um é uma forma poderosa e inteligente de perpetuar sua influência.

O líder servidor não precisa fazer muito para angariar e manter seguidores, simplesmente porque não se importa com isso. Aliás, líderes servidores nem gostam de ser idolatrados. Preferem ter companheiros de jornada que compartilham experiências, se inspiram e fazem suas partes também.

Quando está em evidência, o líder servidor aproveita para mandar o seu recado, mas a projeção e o reconhecimento nunca aparecem como finalidade. O foco é sempre no outro: como ajudar o próximo? Como fazer mais e melhor?

O líder servidor alimenta a característica infantil da inocência. Ele acredita em seus ideais com tanta convicção que pode soar utópico para alguns, mas sua visão otimista vai muito além das outras e motiva quem o acompanha.

Ele se preocupa com os outros sinceramente. Quando um dos aliados fraqueja, o líder servidor estende a mão. Ao identificar os valores e a fragilidade de cada um, ele investe naqueles que merecem a sua confiança.

O líder servidor não exige a perfeição de ninguém, mas o crescimento continuado, a força de vontade e o caráter são inegociáveis.

Doação

Uma das características mais marcantes do líder servidor é a crescente auto- confiança. Ao acreditar profundamente na causa e em sua capacidade de promovê- la, se permite doar por inteiro. Ele não tem medo de perder bens materiais, reconhecimento ou qualquer outra recompensa, pois sabe que o seu maior patrimônio está seguro: o próprio caráter.

Servir aos outros é ser altruísta e não temer o abandono. O líder servidor tem consciência da sua importância para o grupo e não precisa proteger posições. Ao contrário da autoridade formal, ele não exerce um mandato passageiro ou vitalício. Sua influência é permanente, na medida em que deixa um legado valioso para as futuras gerações de liderança que ajuda a formar.

Todo líder servidor é um mestre, que ensina princípios e valores através de suas atitudes. A humildade é tônica e necessária, pois esse tipo de liderança se opõe ao reconhecimento individual. Pelo contrário, visa a duplicação, a continuidade e o aperfeiçoamento de seus poderes, com a formação de novos líderes tão capazes ou melhores que seus antecessores.

O objetivo da liderança servidora é maior que a própria existência do líder servidor. É contribuir com o sucesso da causa, hoje e sempre. Por isso, se alguém melhor preparado se apresenta para qualquer função, ele transfere seus poderes de bom grado. O projeto é comunitário e deve continuar também na sua ausência.

Esse desprendimento necessário só ocorre quando se está seguro e confiante do seu papel. O líder servidor tem um propósito claro e acredita no futuro. Mantém- se entusiasmado com a causa e contagia os outros com a fé que demonstra em todas as oportunidades.

Confiança

O líder servidor luta por altos ideais, em defesa da honra e da dignidade humanas. É um agente de transformação do mundo pela sua força interior e pela demonstração do próprio exemplo.

 

Ele sabe exatamente sobre o que está falando. Compreende a sua missão e como expressá-la com clareza. Sente-se livre e é feliz porque faz o que realmente acredita, valorizando a própria essência. Ele está tão seguro de si, que irradia sabedoria. É coerente e organizado com suas idéias, e se comunica muito bem.

Sua vasta experiência contribui para que ele desenvolva uma poderosa intuição. Atento aos mínimos detalhes, é capaz de analisar uma situação em instantes e reagir prontamente, de acordo com os princípios e valores que norteiam sua existência. É preparado para decidir rapidamente em benefício do grupo, e costuma acertar com frequência.

Em virtude das sucessivas vitórias, o líder servidor mantém-se positivo e exala confiança, mesmo nos momentos mais difíceis. Ele enfrenta a oposição e sustenta a moral do grupo com serenidade, suportando todas as pressões que recebe. Por isso, consegue ensinar tanto em ambientes favoráveis quanto hostis, quando a maioria das pessoas se deixa levar pelo descontrole emocional. Ele reage de maneira equilibrada diante dos maiores obstáculos e impressiona os aliados com sua capacidade de superação.

O líder servidor sabe da sua competência e tem a consciência expandida. Com mais confiança, arrisca novas tentativas e não se importa com os erros do aprendizado. Ele sabe que é uma questão de tempo e que todas as críticas são passageiras.

Evolução

A postura do líder servidor é muito similar a de pais e educadores. Ele não conduz suas atividades de maneira ditatorial e impessoal, obrigando os outros a cumprirem suas tarefas, a qualquer custo. Mais importante do que impor o que considera certo, é dialogar e compartilhar entendimentos. Afinal, o objetivo da liderança servidora é perpetuar e progredir. Imposições limitam, causam rompimentos e abalam a confiança das relações.

O líder servidor é um eterno aprendiz. Ao compartilhar o que pensa e sente, interage com os outros, acumulando novas experiências. Por isso, a relação não é unilateral, de prepotência e autoridade. A sabedoria está justamente em deixar-se transformar e evoluir, pela influência externa de quem se aproxima no intuito de somar.

Ele é sensato e acata as críticas construtivas, pois está permanente aberto ao diálogo. Escuta com atenção o que os seus aliados mais próximos têm a dizer e não guarda rancor quando questionado. Sabe que os diferentes pontos de vista nos ajudam a enxergar com mais profundidade as situações e vê o isolamento como um grande erro.

Palavras e exemplos são as únicas armas que possui. O líder servidor não se utiliza de qualquer outro meio para atrair e manter aliados. Por isso, não teme a oposição. Ao elevar sua voz, é criticado pelos adversários, mas evita entrar em conflitos. Não desperdiça energia desnecessariamente, por questões menores.

Ele sabe que a sua crença inabalável e a coerência de suas ações incomodam os mais fracos, ao mesmo tempo em que fortalecem suas idéias, apontando os caminhos que deve seguir. Os que ficam do seu lado, naturalmente, percebem sua integridade e evoluem na mesma direção.

O líder servidor não se faz da noite para o dia. É um processo gradativo de conquista, em que a consistência de suas ações valem mais que a dimensão de um determinado feito. Ele atrai as pessoas e as mantêm próximas pela qualidade e continuidade das suas lições. Caso contrário, não haveria porque permanecerem juntos.

Ele é sensível ao tempo e espera o momento certo para agir. É prudente e objetivo. Usa o tempo a seu favor. O líder servidor cuida do solo e semeia todos os dias, pois sabe que uma boa colheita só acontece após muito investimento.

O líder servidor tem carisma, mas não usa apenas para despertar emoções. Ele sabe que o poder só tem valor se usado para ensinar os outros, alcançando a mente e o coração de maneira equilibrada. Ele é criativo e empreendedor. Reinventa o que considera inadequado. É um sonhador que toma providências para realizar o que acredita.

Sua capacidade é latente e inspira os outros a libertarem seus talentos e desejos, antes adormecidos. Ao encontrar a própria paz, consegue definir melhor as prioridades e dar tempo ao tempo. É paciente e determinado em sua caminhada evolutiva.

Consistência

O líder servidor não espera ter todas as informações para entrar em ação. Sabe que os pequenos progressos abrem caminho para novos aprendizados, que ampliam a visão e fornecem recursos para seguir adiante. Por isso, ele dá sempre o primeiro passo.

A liderança servidora pressupõe estabilidade emocional, estratégia e firmeza de princípios. Ninguém sente-se seguro em acompanhar líderes volúveis, que mudam de opinião a todo instante. Da mesma forma, os aliados devem ser autênticos e fiéis à causa que abraçaram. A confiança é a base de todas as relações e deve se confirmar ao longo do tempo. Caso contrário, não há como continuar na mesma empreitada.

Ele é flexível e compreensivo. Não tem preconceitos, pois valoriza o talento natural e o grau de compromisso, mais que a condição sócio-cultural ou a aparência. O que importa são as virtudes reais de cada um. Ele se exprime com bondade e fala bem dos outros, evitando o enfoque negativo. Quando faz críticas, são sempre construtivas, pois acredita sinceramente na capacidade dos outros evoluírem também. Sua vontade é que cada ser humano possa revelar o que tem de melhor, de mais elevado.

Quando surgem conflitos entre os seus aliados e seguidores, age como um pacificador, gerando um sentimento de comunidade fraterna. Ele é generoso, iluminado e agregador, buscando sempre uma solução cooperativa para preservar a harmonia das relações.

O líder servidor cria realidades novas, antecipa os desafios e oportunidades. Compartilha com os aliados suas impressões, pois sabe que é necessário alinhar os pensamentos para manter a união. Ele entende que o poder coletivo é maior que suas próprias virtudes, e que não adianta avançar se os aliados estão dispersos. A vitória deve ser fruto de um trabalho em equipe, e comemorada por todos que colaboram para a conquista.

Ele não poupa esforços e sacrifícios durante a preparação, pois sabe que a responsabilidade de liderar é muito grande. Ao aceitar o desafio de ensinar os outros, assume o controle sobre a própria educação e se obriga a ser o melhor aprendiz.

Além de conhecer o que ensina, o líder servidor sabe a importância de ser o que ensina. Abre mão do orgulho em função da responsabilidade que tem.

Dedicação

O líder servidor entende a interdependência entre as pessoas e o universo. Por isso, cuida bem de seus aliados e se importa com as famílias. Sabe que todos precisam ter suas necessidades satisfeitas, tranqüilidade e condições adequadas para produzirem os melhores resultados.

O líder servidor coloca os outros em primeiro lugar, mas focaliza no sucesso coletivo. Quando obrigado a tomar decisões que afetam outras pessoas, o faz da maneira mais humana e sensível. Ele age com o coração. É compassivo e se importa com os sentimentos de cada um, porém sabe a hora certa de preservar os interesses do grupo.

O líder servidor pensa coletivamente e não centraliza o poder. Sempre delega responsabilidades e divide as recompensas com justiça. Ele reconhece as virtudes e o esforço de cada participante, estimulando-os a novos desafios. Sabe que a motivação dos seus aliados só é mantida quando eles sentem-se valorizados.

O líder servidor assume inteiramente a responsabilidade sobre seus atos. Admite quando erra e pede desculpas, abrindo espaço para que os outros façam o mesmo quando sentem necessidade. Ele é solidário, descontraído e naturalmente imperfeito. Isso inibe o medo de errar e permite que seus aliados experimentem novos desafios. Sem a pressão da cobrança demasiada, podem aprender mais e melhor.

Ele enfatiza a prática é a melhor forma de fixar novos conhecimentos. Sabe que a intuição é resultado de uma exaustiva carga de treinamento. Por isso, promove o esforço continuado.

Superação

O líder servidor consegue visualizar o êxito com tanta clareza que sente uma motivação genuína a impulsioná-lo adiante. Isso é o que permite vencer as resistências. A visão de longo prazo ajuda a superar todos os desafios e sacrifícios do caminho, com menos dor e sofrimento.

Ele tem iniciativa. Ninguém precisa motivá-lo, pois a energia que move o líder a fazer vem de dentro. Parte da sua própria natureza. O líder servidor é humanitário e consciente de suas responsabilidades perante o universo.

Ele busca força e serenidade em períodos de recolhimento espiritual. Medita e cura suas feridas antes de seguir em frente, pois sabe que as reações de um líder não podem ser afetadas por qualquer adversidade. É preciso manter o equilíbrio entre razão e emoção, visão e senso prático, para a tomada de decisões numa base consciente. É essa estabilidade que cativa os outros.

O líder servidor se empenha, com paciência e concentração. Busca o aperfeiçoamento de suas relações e controla impulsos com sabedoria. É disciplinado na busca da perfeição, dando a oportunidade que outros o acompanhem nessa jornada evolutiva.

É com amor e dedicação que ele se faz presente.

Liderança em xeque

Ao longo da história, percebemos que há um grande desequilíbrio entre aqueles que governam pelo poder da autoridade formal e os servidores, que nos ensinam pelo exemplo.

A exceção dos líderes religiosos e pensadores iluminados, que bravamente dedicaram suas vidas contra a violência e as desigualdades do mundo, assistimos a um desfile de horrores praticados por ditadores de toda espécie. Pessoas que não sabendo convencer pela palavra inteligente, recorrem à força para se fazerem ouvidos.

Como conseqüência, podemos notar que as estruturas da sociedade sempre foram baseadas em diferenças sociais, culturais e econômicas. O poder formal é distribuído entre os homens, considerando qualquer característica externa para fabricar legitimidade, segundo regras impostas e interessantes ao líder mais poderoso do momento. A hierarquia se faz dessa maneira.

Que características são essas? Força física, posses, oportunidades, berço, opção religiosa, cor da pele, poderio bélico? Depende da época e, sobretudo, da democracia.

Quando poucos decidem por muitos, qualquer que seja a combinação escolhida, tende a ser derrubada. São artifícios para impor autoridades formais que não se sustentam ao longo do tempo, simplesmente porque espelham os anseios de uma minoria privilegiada.

Hoje, porém, todas as hierarquias perdem sua força na medida em que a democracia deixa de ser uma manifestação localizada, em épocas de eleições. Dotados de meios de comunicação cada vez mais ágeis, abrangentes e poderosos, os seres humanos conversam com muito mais intensidade entre si, fazendo emergir desejos coletivos incontroláveis.

Ao mesmo tempo, crescem as estruturas em forma de rede, gerando interdependências entre fortes e fracos, em todas as direções. As relações de poder são pontuais e efêmeras, para cada caso, transferindo a liderança de mão em mão.

Com quem você quer seguir?

Em uma sociedade interdependente, somos todos mais sensíveis. Nossas percepções estão mais aguçadas e qualquer movimento, bom ou ruim, é imediatamente percebido.

Nesse contexto de transparência, que tipo de liderança tende a emergir? Será que os interesses individuais de uma autoridade formal podem ser ocultados por muito tempo? Ou será que a verdadeira intenção coletiva dos líderes servidores prevalece?

Leia os jornais e veja quão rápido as máscaras caem. A cada dia, um novo escândalo envolvendo autoridades formais de todo tipo. Pessoas que detêm poder e não sabem o que fazer com ele, por serem individualistas e mesquinhas demais.

Por outro lado, perceba a proliferação de vozes que se levantam contra esses desmandos e a quantidade de lideranças reais que nascem nas bases da nossa pirâmide social.

Em uma estrutura de rede, em que tudo está virtualmente ligado, a verdade transparece. Ou seja, os valores e interesses de cada um afloram muito rápido, impedindo até os mais habilidosos de manipularem os fatos. Como conseqüência, as pessoas estão aprendendo a notar pequenas variações de caráter, para tirarem suas próprias conclusões.

O mundo está fora de controle porque nossas lideranças estão em xeque. Muitas autoridades formais perdem sua credibilidade, enquanto uma nova geração de líderes servidores começa a assumir o comando das nossas instituições.

Não é uma transição simultânea e muito menos pacífica, pois quem exerce o poder pela força costuma resistir às mudanças, agressivamente.

Devemos atravessar uma fase difícil, mas não é uma questão de escolha. O amor há de vencer. –  Sergio Buaiz

Liderança Efetiva

O que é “liderar”? – Esta é uma das mais antigas questões que tenho ouvido em todos os meus anos de contato com a administração de empresas e a gestão de pessoas. Uma das definições mais simples e diretas de liderança que conheço e que acho que a maioria dos profissionais aceita, é; “obter resultados através de outras pessoas”. Logo ser “líder” é ser capaz de conseguir que uma ou mais pessoas “mova-se” no sentido de um resultado comum.

Depois de muitos anos de teoria e prática, tanto acadêmica quanto profissional, decidi adotar o modelo que estou chamando de Liderança Efetiva e que tem sua base fundamentada nos conceitos da Servant Leadership.

Segundo o Michaelis, “efetiva” significa; “1. real, verdadeira; 2. que produz efeito; 3. Permanente. “Desta forma por “Liderança Efetiva” quero dizer a liderançaverdadeira, que não precisa da presença física do líder para “mover” os liderados a atingir os resultados desejados e que permanece ao longo do tempo.

Como isso é possível?

Servant Leadership é um termo introduzido em 1970 Robert Greenleaf – em uma publicação ainda não lançada no Brasil – para denominar a Liderança onde, para tornar-se “líder”, primeiro deve-se “servir”. Mais recentemente no Brasil, o sucesso do livro “O Monge e o Executivo” de James C. Hunter (ainda no ranking dos mais vendidos, segundo a revista “Veja”), divulgou o conceito da Servant Leadership através da estória de um executivo que aprende a liderar através do desenvolvimento da autoridade e confiança.

Mas espere aí! Depois de “penar” por anos até chegar ao posto de “chefe” e finalmente poder “ser servido”, que estória é essa de “servir”?

Em primeiro lugar, sabemos todos que há uma grande diferença em ser “chefe” – ocupar um cargo de “poder” imposto pela empresa – e ser “líder” – desenvolver “autoridade” pessoal, inspirando outras pessoas a atingir, com entusiasmo, os resultados organizacionais desejados.

Não há dúvidas de que o “poder” formal funciona – afinal as pirâmides do Egito foram construídas neste modelo autocrata – mas no mundo atual pode-se observar alguns “efeitos colaterais” deste modelo como a baixa produtividade, falta de criatividade, aumento do absenteísmo e rotatividade, baixa colaboração “espontânea” , “jogos” de poder, dentre outros.

Em segundo lugar, “servir”, neste caso, nada tem a ver com ser subserviente, obedecer a ordens ou realizar as vontades dos liderados, mas sim com satisfazer suas reais necessidades de segurança e bem-estar para que eles possam atingir as metas estipuladas.

Para o desenvolvimento da Liderança Efetiva, é necessário que o líder seja uma “escolha” dos liderados e não uma “imposição”. Desta forma, para o funcionário, “seguir” o líder e sua visão deve ser uma questão de missão pessoal no caminho de tornar-se o melhor que ele pode ser.

Se pensarmos no papel do líder com alguém que tem todas as respostas, recebe benefícios especiais da empresa e dispõe de todos ao seu redor atendendo prontamente às suas vontades, concordo que a situação acima parece utópica.

Mas seguindo os conceitos da Servant Leadeship, o papel do líder, em primeira instância, é prover seus liderados de tudo o que for necessário – física e psicologicamente – para que eles se desenvolvam pessoal e profissionalmente, para atingir a plenitude de suas competências no sentido de alcançar as metas esperadas.

O líder deve inspirar e influenciar seus liderados. E isso só é possível com o desenvolvimento da autoridade e confiança através de um comportamento consistente, verdadeiro, respeitoso e ético.

Em essência, o líder não trabalha para a empresa, trabalha para os seus liderados. Estes sim é que trabalham para a empresa, são eles que “produzem” os resultados. Cabe ao líder dar-lhes o “rumo” (visão) e provê-los do que eles necessitam para atingir as metas. Cabe ao líder desenvolver a comunidade empresarial e cuidar do clima organizacional.

Servant Leadership é a Liderança Efetiva porque gera nos liderados o sentimento espontâneo de que seguir o líder e sua visão é o caminho para o próprio desenvolvimento pessoal e profissional. Caracteriza-se assim como um processo auto-motivador que faz com que as pessoas sejam o melhor que elas podem ser no sentido de alcançar os objetivos da empresa, para o bem comum.

A boa notícia é que os conceitos da Servant Leadership são evidentes e auto -explicativos e, como habilidade, a Liderança Efetiva pode ser desenvolvida por todos que desejarem… e se comprometerem com o desenvolvimento pessoal. Sim, porque o fato de basear-se em conceitos simples e evidentes, não significa que seja fácil aplicá-los. É necessário mudar velhos hábitos e atitudes, e isso não é uma tarefa fácil nem rápida.

Então, o desafio de adotar este novo modelo de gestão de pessoas, não é o de aprender o “truque”, seguir “fórmulas” ou de assimilar novos conceitos, mas sim de empenhar-se em desenvolver novos hábitos e atitudes.

Como em todo processo de verdadeira mudança, o caminho para o desenvolvimento da Liderança Efetiva ou da Servant Leadership é árduo e desconfortável, mas tem um final altamente gratificante porque, como citei no início, produz resultados e é permanente. – Floriano Serra Júnior

A Influência Do Líder

Dicas que o ajudarão a aumentar o poder de influência do líder:

* Ouça mais e mande menos, permitindo a liberdade de expressão, ciente de

que nenhuma idéia nasce perfeita.

* Dê tempo para seu subordinado crescer, compartilhe e em alguns casos desafie.

* Motive-se e motive, ou seja, partindo do ponto de vista individual, perceba,

respeite e considere as diferentes necessidades dos seus colaboradores,

utilizando-se disso para liderá-los.

* Estimule, permita que trabalhem com autonomia, sendo responsáveis por

suas atitudes, dando o máximo de si e liderando os seus próprios comportamentos.

* Delegue, partilhe as responsabilidades, divida com seus colaboradores

a decisão, dando-lhes liberdade para sugerir e agir. Atribua tarefas,

responsabilidades e autoridades, buscando assim desenvolver ao máximo suas habilidades.

* Flexibilize-se, ou seja, adapte-se às diferenças individuais dos membros

de sua equipe, tornando-se facilitador do processo, tomando, contudo, o

devido cuidado para não ser paternalista. Flexibilize-se também frente às

idéias.

* Possibilite a criatividade, pois o espírito inovador e criativo faz parte

das características do indivíduo de sucesso. Livre para pensar, criar e

agregar.

Para inovar é preciso olhar para frente, pois da quantidade de idéias pode-se

extrair a qualidade desejada.

* Pratique o Zoon criativo – pensando e repensando sobre o negócio e a equipe.

Trate o negócio com criatividade, copiar um negócio é mais perigoso do que

criar um negócio. Temos que temer os modismos, pois os únicos ganhadores

são os que criaram e não os que adaptaram.

Lidere com exemplo – seja criativo.

A liderança criativa é aquela que provoca:

* Um motivo para criar

* A criação dos meios para transformar ilusão em atitude

* A geração e aproveitamento de oportunidade

Maria Inês Felippe – Psicóloga, Mestre, Conferencista e Consultora de Criatividade & inovação.

A Difícil Transição De Chefe Para Líder

Não é mais novidade que quase todas as empresas deixaram (ou estão deixando) para trás o organograma vertical, que seguia a estrutura hierarquizada do velho modelo militar. Hoje, inspiradas no mundo dos esportes, as estruturas estão cada vez mais horizontais. Projetos são implementados e problemas são solucionados pelas equipes multifuncionais, onde cada membro contribui com a sua especialidade, como os grandes times de futebol.

A associação com a área esportiva não pára por aí. O estilo de liderar também encontrou no esporte o modelo ideal: a figura do Líder.

Líder é o papel que uma pessoa assume quando se compromete a apoiar alguém a atingir determinadas metas. Ele não se compromete apenas com os resultados, mas também com o ser humano. A função do líder é dar poder para que cada pessoa produza, transforme suas intenções em ações, que por sua vez, traduzam resultados. É essencialmente empowerment, para que o outro adquira competências, promova mudanças e, principalmente, transforme-se. É um compromisso com a pessoa, acompanhando sua evolução, dando-lhe suporte nos momentos difíceis e estimulando-a a avançar.

A diferença fundamental é que o novo líder não é valorizado só pelo seu potencial individual, mas o que ele consegue que as pessoas façam e a sua capacidade para descobrir o talento oculto das pessoas.

Infelizmente, o verdadeiro líder ainda é uma figura escassa nas empresas. Ele não é necessariamente o chefe, mas alguém que tem talento para orientar pessoas. Hoje, essa figura ainda é um artigo de luxo. A mudança não é fácil e infelizmente ainda impera o “manda quem pode e obedece quem tem juízo”. Muitas vezes, o gerente, o diretor, chegou a esta posição pela sua capacidade técnica, por conhecer bem o mercado. O papel de desenvolver pessoas não era exigido. Pelo contrário, o cargo foi um prêmio, um reconhecimento por sua capacidade de ser autoritário. Mas agora, o novo cenário diz que ele precisa mudar o estilo de atuar, rever sua “fórmula de sucesso”, e isso não é fácil.

Características de um verdadeiro líder:

* Conhecer cada um de sua equipe: o verdadeiro líder, além da visão clara do mercado, conhece profundamente sua equipe. Ele enxerga o mercado e estuda como cada um do seu time pode responder às exigências do setor.

* Acompanhar e orientar: hoje, a Avaliação de Desempenho é quase uma regra nas empresas. Mas se o líder não oferecer suporte e não acompanhar sua equipe, não será possível cobrar ou analisar o desempenho do funcionário. Se o líder não apóia, não orienta, não tem como cobrar credibilidade.

* O líder segue o seu cliente, não o contrário: o líder é que deve ser o seguidor. Primeiro, ele deve questionar o seu cliente para onde ele quer chegar. A partir daí, ele traça, encaminha e motiva para que seu cliente alcance o resultado estabelecido. Outro diferencial: quem sobe ao pódio é o cliente, não o líder.

* Profundo respeito e vocação para lidar com pessoas: vocação para ser um líder é para poucos. Precisa ser alguém que valorize pessoas, goste de acompanhar, saiba respeitar, dê suporte, saiba ouvir, seja humilde e estimule o desenvolvimento, sem se colocar como chefe.

* Saber pedir ajuda: muitos líderes têm medo de ser rotulados como incapazes, pois aprenderam que pedir ajuda é falta de habilidade, de competência. Historicamente, as empresas sempre valorizaram quem sabe se virar sozinho. Hoje, estão mudando, preferem profissionais que sabem dividir problemas e buscar soluções conjuntas.

* Ser ético: ser ético nada mais é do que agir direito, proceder bem, sem prejudicar os outros. É ser altruísta, é estar tranqüilo com a consciência pessoal, é agir de acordo com os valores morais de uma determinada sociedade.   Vinicius Marineli  Graduado e Pós-Graduado na área de TI com MBA em Gestão de Pessoas.

A Arte De Liderar Para Cima

O ditado diz: duas cabeças pensam melhor do que uma. Nem sempre, pois estas pessoas podem chegar a um resultado pior, dependendo de quem lidera nesta relação. Uso o termo liderar aqui como sinônimo de influenciar, o sentido cada vez mais utilizado nas organizações.

No momento de uma decisão, nem sempre o gestor é a melhor cabeça, ou o que tem todas as informações ou até a visão mais ampla da situação. E isto é natural. Estamos numa época de autodescoberta e liberação dos potenciais e eu vibro com isto! É uma fase em que o peso do super herói sobre os ombros do líder deve diminuir, porque todos, ao redor dele, são também capazes de criar, de ter idéias ótimas.

É por isto que se apregoa tanto o compartilhar, o trabalho em equipe e a maior participação dos liderados nas decisões. Não se trata absolutamente de puxar o tapete do gestor, de fazê-lo perder poder ou de competir pelo seu posto. Tudo isto também existe, mas se souber separar “o joio do trigo”, um líder pode obter resultados fantásticos pelo bom uso das sugestões dos seus colaboradores.

Por outro lado, nos momentos em que a melhor sugestão não é a do gestor, ele pode não se dar conta ou resistir a aceitar o fato. Quem já não passou por situações assim? Geralmente, o que os subordinados mais corajosos fazem é tentar argumentar uma vez, com muito cuidado e, percebendo a “parede da resistência que se levanta automaticamente”, desistem e jogam suas boas idéias no lixo.

Há um tabu enorme quando se pensa ou se discute sobre questionar o próprio líder. Por quê? Porque alguns chefes vivem o poder de forma melindrável, não suportam certos questionamentos, críticas, feedbacks que não sejam elogios, más notícias e idéias que fujam de certos padrões impostos. Assim, a idéia da diversidade humana gerando melhores resultados, apregoada nas solenidades ou no quadro de valores da empresa, se torna uma grande balela.

Por outro lado, eu não seria justa se parasse a resposta aqui. Outro motivo é que muitos liderados estão despreparados. Alguns se deixam dominar pelo medo e tendem a recuar passivamente para se proteger dos ataques. Outros, não sabendo dosar a ansiedade ou agressividade, escolhem o momento inapropriado, exageram na argüição e queimam qualquer chance de influenciar o líder. Nos dois casos, falta assertividade que é a capacidade de ser firme, objetivo, racional, sensato e forte diante de situações delicadas e estressantes. Por isto, os colaboradores perdem grandes oportunidades de fazer valer suas opiniões para maior ganho de todos.

Tenho dito aos meus clientes de coaching, ávidos por aprender a liderar para cima, que as pessoas respeitam a verdadeira força. Não estou falando de jogos de poder, da esperteza no sentido pejorativo e sim de um posicionamento consistente. Fico impressionada com o poder que tem uma pessoa quando argumenta bem, tranqüila e de maneira irrefutável.

Poucos nascem com esta competência, mas, felizmente, pode-se aprendê-la e os resultados são admiráveis. Para isto, é preciso aprimorar a inteligência emocional, começando por rever alguns modelos mentais, como por exemplo, a crença popular de que “se chorei ou se sorri, o importante é que emoções eu vivi”. Esta frase cultua as emoções, colocando-as acima do bem-estar e da felicidade e isto pode ser um equívoco. As emoções podem ser bem-vindas e úteis, desde que bem escolhidas e gerenciadas.

Outro passo para liderar para o alto é desenvolver-se na arte da comunicação, para expressar-se na língua do gestor e conseguir argumentar adequadamente. As pessoas freqüentemente subestimam a complexidade da comunicação. Por isto, notam-se tantos mal-entendidos, confusões e conflitos no dia-a-dia. Muitos pensam que só quem fala com o público precisa de um treinamento nesta área. No coaching, é comum eleger-se esta competência para ser desenvolvida, pois os executivos e líderes logo percebem o quanto ela pode agregar nas relações interpessoais e nos seus resultados.

Uma terceira competência importante para liderar para cima é o pensamento e ações estratégicos. A comunicação só será bem-sucedida se alinhada a objetivos claros e ações pertinentes e planejadas.

E o líder, o que pode fazer para facilitar o acesso e a influência de seus subordinados, quando cabível? Ele pode trabalhar a visão de si mesmo neste papel, para se sentir forte nesta condição, revendo também seus modelos mentais e aprendendo a posicionar-se de forma a permitir a livre expressão dos liderados e dos pares.

Liderar para baixo, para cima e para os lados é preciso! Vivemos numa época em que, alguém já disse, ou todos se salvam ou ninguém se salvará. Para atingir a vitória, a empresa precisa de todas as suas cabeças interconectadas e funcionando no seu melhor! Dra. Elizabeth Zamerul – Fonte: HSM On-line

Treze Maneiras Eficazes De Desmotivar Alguém

Não sou supersticioso mas, geralmente, com exceção do Mário Jorge Lobo Zagallo, o número 13 é visto como um número associado ao azar. Isso é tão verdade que em alguns países não existem o 13º andar nos prédios e nem a poltrona número 13 nos aviões. Sendo ou não um número do azar, aqui vão 13 dicas que, se bem usadas, com certeza trarão à você um azar profissional muito grande: o fracasso como líder e,
conseqüentemente, o seu fracasso profissional. Vamos a elas:
Diga para uma pessoa que ela é um erro e que tudo o que ela faz dá errado
Esta é uma das formas mais eficazes de incutir numa pessoa o gene do fracasso. Quando dizemos a uma pessoa que ela é um erro, lhe tiramos o seu valor, e quando isso acontece, as pessoas começam a se vender por pouco. Por muito pouco largarão o emprego, por muito pouco poderão roubar e desviar dinheiro e, enfim, por muito pouco
já não se interessarão pelo bem-estar da companhia.
Não dê confiança a uma pessoa Quando não damos confiança a uma pessoa, estamos praticamente deixando claro que sabemos que em algum dia ela irá nos trair. É como se eu dissesse a alguém, de maneira indireta: “Olha, eu estou de olho em
você e sei que se der mole você vai me sacanear!”. Por incrível que pareça, não confiar é a melhor maneira de ser sacaneado. A pessoa pensa: “Bem, já que ele espera que eu
faça isso, é isso que eu vou fazer!”. É claro que confiança nunca foi sinônimo de falta de prudência… É lógico que eu não vou contratar para o Departamento Financeiro da
minha empresa alguém em quem eu não confie, mas existem muitos níveis de confiança para serem praticados…
Trate-o como um número Quando tratamos as pessoas simplesmente como um número produtivo – que pode ser substituído a qualquer momento -, criamos pessoas individualistas, que não entendem seu papel no processo produtivo. Além disso, a falta de confiança é apontada como uma das principais causa da desmotivação no trabalho.
Não ouça suas opiniões e pode-o toda hora Além de minar a criatividade, podar as opiniões e não ouvir as pessoas as deixam desanimadas e imparciais à situação da empresa. Não espere que, agindo assim, seus funcionários fiquem alguns minutos a mais por dia trabalhando ou que “vistam a camisa da empresa”. Só se sente participante quem opina e vê que ao menos suas sugestões são ouvidas sem
interrupções e preconceitos.
Quando uma pessoa errar, diga a ela que você sabia que isso ia acontecer
“Ah, eu sabia que você não era capaz!”. Esta é uma maneira poderosa de desmotivar uma pessoa e fazer com que ela desconfie do seu potencial, não chegando a se desenvolver. Uma pessoa que ouve muito isso se torna temerosa! Lembro-me de um colega do primeiro grau  em que  todo jogo – todo jogo mesmo! – fazia um gol contra. Antes do jogo começar, as pessoas já diziam: “Ei, o Fulano fica para o time de
vocês!”. O nervosismo do rapaz em não fazer gol contra era tão grande que… Advinhem? Ele acabava fazendo gol contra!
Não reconheça os acertos das pessoas Embora eu também acredite que as pessoas devem ser as melhores naquilo que fazem independentemente de qualquer outro motivo, tenho a certeza de que reconhecimento é muito importante. É por meio deste reforço positivo que deixamos claro de que gostamos e incentivamos estas atitudes para que se repitam. Deixamos claro que estamos observando as pessoas e que nos preocupamos com suas atitudes. Também mostramos que não vemos só as
deficiências, mas também valorizamos os acertos e as idéias criativas.
Quando a pessoa tiver uma idéia brilhante, diga que ela é paga para isso mesmo
É melhor dar uma cacetada em alguém do que dizer isso. Certamente, você que está
lendo este artigo deve estar pensando: “Ai, vou enviar este artigo para o meu chefe. Ou vou imprimir um papel, deixar na mesa dele e sair correndo.” É claro que as pessoas são pagas para terem um bom desempenho, mas isso não significa que devem ser desvalorizadas e esnobadas por isso. Na verdade, a mesma pessoa que fala coisas deste tipo é a mesma que diz que na sua empresa o funcionário não deve pensar,
somente trabalhar. Só tenho uma coisa a dizer sobre estas pessoas:
faça uma previdência privada bem gorda. E urgente!
Brigue muito por pouca coisa Existem gerentes e pessoas que são os verdadeiros chatos. Brigam com o funcionário por dois minutos de atraso que aconteceu há seis meses. Querem a cafeteira virada para o Norte, querem que a funcionária use batom rosa em vez do vermelho, e coisas deste tipo…
Use dois pesos e duas medidas Uma excelente maneira de desmotivar pessoas é, numa mesma ou similar situação, tratar duas pessoas de maneira distinta. Uma é exaltada, a outra é xingada e, no entanto, a situação é parecida. Isso faz com que as pessoas comecem a perceber que as “panelinhas” se dão bem naquela empresa. Elas tentarão entrar para a “panela”, custe o que custar, ou abandonarão a
empresa ou – pior ainda – começarão a sabotá-la. Seja relaxado e faça de conta de que não está nem aí Pior do que o chato é aquele que é alheio a todas as coisas. Não está nem aí com resultados e nem com nada. Não dá atenção à funcionária ligando para o namorado no Japão, nem para o garoto jogando paciência em horário de trabalho. Isso desmotiva porque os funcionários percebem que se nem o dono entrou no barco, porque eles deveriam entrar?
Ache-se superior às pessoas. Alguns se esquecem de que cargos, cartões de crédito e carros são simplesmente coisas. Esquecem-se que mais importante do que TER é SER uma pessoa excelente. Talvez acreditem que vivam mais por terem cargos gerenciais ou de Diretoria. Não é porque temos mais que somos mais. Existem dois tipos de pessoas que desmotivam os outros assim: aqueles que pensam que são Deus
e aqueles que têm certeza…
Seja indiferente

Não responda quando o cumprimentarem, não olhe as pessoas nos olhos, finja que não as conhece e nem se dê conta da presença delas. Xingue e critique a pessoa na frente dos outros
Chame-a de burra, ignorante, irresponsável, incapaz. Pior: faça isso com freqüência e em voz alta, na frente dos outros. É uma das maneiras mais eficazes de fazer com que os índices de suicídio  aumentem.
E, então, 13 é um numero comum, da sorte ou do azar?  Talvez seja um ou outro, dependendo da sua decisão… Daniel Godri Junior  Carreira & Sucesso – 310ª. Edição

As Competições Grupais e o Poder nas Organizações

Desde os primórdios da humanidade, pessoas e organizações concorrem por posições de poder ou destaque. A História demonstra que as pessoas foram aprendendo a lidar com as referências de poder e status, de forma a agregar valor a sua marca pessoal e profissional. A competitividade entre os segmentos de mercado e a extrema valorização de talentos que tenham a visão do todo fizeram com que organizações buscassem novos padrões e modelos de comportamentos.

Surgem então as competições grupais inter e intra organizações em busca dos melhores profissionais de mercado, melhores práticas com vistas a “sequestrar” uma maior fatia ou ganhar uma concorrência. É comum vermos práticas organizacionais dissonantes, ou seja, para o mercado a organização apresenta uma imagem, porém, internamente sua imagem é contraditória e não reflete seu posicionamento mercadológico.

Em função desta dicotomia as pessoas sofrem internamente por falta de uma identidade, por falta de coerência, e acabam por “canibalizar” seus parceiros, suas crenças em busca da melhor fotografia organizacional e da melhor forma de se posicionar no mercado de trabalho. Os “pavões” profissionais precisam de um vasto território, para serem notados, valorizados e estão sempre em busca de um espaço cada vez maior para que possam brilhar. Essas pessoas, assim como as organizações que as valorizam, maximizam tais talentos, acabam se “perdendo” e, em algum momento, terão que se ajustar a novos padrões, novos conceitos de gestão estratégica e de pessoas para que possam sobreviver.

Neste contexto temos ainda que considerar a sazonalidade do mercado e suas políticas, as influências externas, e ainda os modismos que agregamos ao nosso mundo empresarial. Em função desses fatores, temos que rever nossas práticas, nossos programas de desenvolvimento, nosso perfil profissional para este novo mercado que, hoje ou amanhã, irá se sobrepor aos velhos conceitos.

Faz-se necessário que pessoas e organizações busquem a excelência pessoal e profissional, mas com objetivos definidos, devem saber onde querem chegar, o porque deste projeto pessoal ou profissional, para que mercado se preparam, como se preparam, o porque se preparam e até onde vale a pena ser “modelo” de excelência, sem a visão dos processos e das pessoas, as quais são o foco de toda e qualquer instituição seja ela formal ou informal.

Os grupos profissionais devem ser entendidos na macro estrutura no contexto empresarial e, para tanto, devem ser incentivadas políticas de desenvolvimento pessoal ou profissional que objetivem sua aplicabilidade no trabalho, no convívio empresarial e que busquem os resultados propostos.

Não podemos incentivar a concorrência desleal e infundada, sob o risco de provocar a massificação de pessoas e propostas de trabalho. O crescimento corporativo de ter como pano de fundo o respeito às individualidades humanas inseridas no contexto globalizado das sociedades do conhecimento e do crescimento empresarial. Marisa de Fátima Poças Alves dos Santos

Algumas Reflexões Sobre Dinâmica De Grupo

Dinâmica Como Meio E Não Como FimAs dinâmicas de grupo existem para facilitar o processo ensino-aprendizagem, para auxiliar o professor de várias formas, como um meio de facilitar a compreensão de assuntos difíceis, de motivar e envolver os alunos, de tornar as aulas mais interessantes, aproveitar melhor o tempo disponível, descobrir talentos, ajudar no processo de seleção, estudar a solução para problemas reais ou, como são mais utilizadas, para promover a integração e melhorar as relações em grupos de estudo, trabalho, desenvolvimento de equipes, etc.

Uma coisa, todavia, devemos sempre lembrar: a Dinâmica de Grupo é um meio e não um fim é um canal e não o item principal do processo ensino-aprendizagem. Isso porque, infelizmente, muitos professores, descobrindo a riqueza da dinâmica de grupo, enchem seu plano e a própria aula, de dinâmicas e jogos, transformando a aula em um megashow de efeitos, capaz de ganhar um Oscar de efeitos especiais, como se fosse o Spielberg, agradando aos alunos pela “alegria” da aula, sem que isso resulte na aprendizagem propriamente dita de algum conteúdo ou técnica, isto é, sem alcançar o objetivo principal do curso.

Quando isso ocorre, muitas vezes, os próprios alunos que “gostaram” da aula são os primeiros a apresentar reclamações pela falta de objetividade, vazio da aula ou porque não sabem aonde o instrutor quer chegar.

“Uma das formas de transformar o jogo (dinâmica) em atividade inútil é usá-lo para atender a falhas no planejamento. É muito comum o profissional de treinamento e desenvolvimento receber convites dos mais diversos, como:
‘Escuta, você não tem um joguinho aí de meia hora? Estou com esse tempo sobrando no meu programa!’
ou:
‘Olha, você não tem um joguinho para fazer a integração da turma? Eles não se conhecem e o clima na empresa não está para peixe! Tenho vinte minutos para acalmar os ânimos do grupo.’
e ainda:
‘Vamos colocar um joguinho antes da teoria? Vamos ter duas horas seguidas de exposição e a turma pode dormir!’
Normalmente, essas solicitações partem de profissionais que desconhecem o potencial de um jogo, quando o facilitador tem tempo para trabalhá-lo de forma a alcançar os resultados propostos.

É preferível deixar o grupo descansar, ou fazer uma pequena pausa no programa, a aplicar um ‘joguinho’ para preencher tempo. Os participantes merecem que nós, facilitadores, ofereçamos o melhor para seu desenvolvimento!”  (Gramina, Jogos de Empresa, Makron Books, 1993).  Airton Soares