Administrando Conflitos No Relacionamento Pessoal E Profissional

Consultor de empresas, escritor, palestrante, conferencista. Diretor e professor da Escola de Líderes, da Escola de Vendas, do Curso Prático de Comunicação Verbal e do projeto Implantando na Empresa um Sistema Gerador de Idéias. Criador do Programa Prático de Implantação da Função Social nas Empresas.

Diretor da empresa ATDO Alkíndar Treinamento e Desenvolvimento Organizacional, a qual é especialista em treinamentos e consultorias empresariais na área COMPORTAMENTAL, com ênfase nos segmentos da COMUNICAÇÃO, da MOTIVAÇÃO, da CRIATIVIDADE, da LIDERANÇA e da HUMANIZAÇÃO do ambiente organizacional. Graduação superior na área de Exatas. Concluiu estudos curriculares – no nível de graduação superior – na área de Didática do Ensino e Psicologia da Aprendizagem.

Autor de livros e artigos, tem suas teses expostas em renomados jornais e revistas, como: revista “Você S/A”, Editora Abril; revista “Bons Fluidos”, Editora Abril; revista “Pequenas Empresas Grandes Negócios”, Editora Globo; jornal “Valor Econômico”; jornal “O Estado de São Paulo”; “Jornal do Brasil”; revista “Venda Mais”, Editora Quantum, etc.

Autor dos seguintes livros:

-Torne possível o impossível, editora butterfly;

-Viver bem é simples, nós é que complicamos, editora didier;

-Espiritualidade na empresa, editora butterfly;

Introdução

“Os poetas gregos e romanos descrevem a união de Flora, a divindade dos vegetais, com Zéfiro, o vento Oeste. Diz-se que um dia ambos se encontraram: A ‘senhora da primavera’ recuou amedrontada e, num gesto de brandura, estende as mãos sobre plantas e flores para protegê-las do ímpeto destruidor de Zéfiro.

Ele tinha como único prazer desacatar a Natureza, danificar as florestas, devastar as plantações, arruinar as flores com seu sopro devastador e impiedoso. Todavia, ante a luminosa beleza de Flora, a divindade do vento refreia o sopro, enamorando-se ternamente por ela. Após esse encontro, ele não mais se empenhou em desrespeitar a Natureza – a protegida de sua amada.

Embora apaixonada, Flora recusa triste a corte de Zéfiro; teme a sua índole tão diferente da sua. Para não perdê-la, ele promete aprender com o equilíbrio da Natureza a paciência e a serenidade do reino vegetal.

Então, na festa de núpcias, entre cores fulgurantes e perfumes dulcíssimos, une-se Flora a Zéfiro. E desde esse acontecimento, o vento Oeste passa a ser apenas uma doce brisa que tremula as pétalas das roseiras e a ramagem das campinas”.

[Extraído do capítulo 39 do livro Conviver e Melhorar, Editora Boa Nova, de Francisco do Espírito Santo/Lourdes Catherine.]

Caro leitor, esse belo texto nos diz que Zéfiro transformou seu sopro devastador e impiedoso em uma doce brisa que tremula as pétalas das roseiras e a ramagem das campinas. Essa transformação teve por causa o amor. Que o texto acima – que mostra a força do amor no desenvolvimento pessoal – possa nos estimular a ser aquela pessoa que transforma a palavra, às vezes áspera, às vezes dura, numa doce brisa que possa sustentar e firmar nosso desenvolvimento no relacionamento interpessoal. Este é o objetivo deste livro.

Que tenhamos consciência de que a doce brisa não necessariamente significa a ausência da necessária firmeza na comunicação interpessoal, pois há circunstâncias em que, sem posicionarmo-nos como “donos da verdade”, nossa comunicação precisa ser firme. Mas que tenhamos como meta a simbiose da “firmeza na comunicação” com a “ternura no sentimento”. Lembremo-nos de Che Guevara: “Hay que endurecer-se, pero sin perder la ternura jamas”. Reflexão

Oito Atitudes Para Melhorar O Seu Dia-A-Dia No Trabalho

Extraído de entrevista do prof.

Revista Bons Fluídos, Editora Abril

A chave para mudar o padrão das relações viciadas ou desgastadas, transformar a rotina e recuperar o espírito de entusiasmo e cooperação está em cultivar atitudes baseadas na espiritualidade. Veja as sugestões do consultor , de São Paulo.

I) Procure em seu trabalho um sentido maior do que apenas um meio de sobrevivência.

Por menos gratificante que seja sua função, é um elo na imensa cadeia de trabalho que traz prosperidade e bem-estar coletivos.

II) Identifique seus dons e habilidades.

Ter consciência de que você é a pessoa certa no lugar certo é fundamental para a realização. A competência tem relação direta com o prazer. Avalie se sua função preenche sua necessidade de satisfação pessoal Se não, é hora de começar a pensar em mudar de emprego ou profissão.

III) Aceite e compreenda as diferenças.

Procure ver os aspectos positivos que todos nós temos e exercite a capacidade de perdoar e se colocar no lugar das outras pessoas. Isso evita atritos e desgastes desnecessários.

IV) Aprenda com a diversidade de pontos de vista.

Pessoas com formação cultural, idade ou nível social diferentes do nosso têm muito a nos acrescentar. Tente se abrir para quem parece diferente de você.

V) Exercite o afeto e a gentileza com chefes e colegas.

Um sorriso, ou um gesto atencioso, são suficientes para tornar as relações mais amistosas e produtivas. Seja como um ponto de luz no seu ambiente de trabalho.

VI) Acredite que você tem vasto potencial a ser explorado.

Às vezes perdemos chances de expansão ou mudança na profissão por não apostar em nós mesmos. É o caso de quem acha não ser capaz de aprender outro idioma.

VII) Viva o momento presente.

Um dos princípios do budismo destaca a importância de estar sempre focado no momento presente e fazer todas as coisas como se fosse a primeira vez. Isso nos dá motivação e nos conecta com nosso foco.

VIII) Equilibre trabalho, família e espiritualidade.

Dê a devida atenção a cada uma dessas áreas da vida, sem achar que uma é mais importante que outra.”A maior recompensa do nosso trabalho não é o que nos pagam por ele, mas aquilo em que ele nos transforma.”John Ruskin – Filósofo (1819-1900)

AFETIVIDADE NO RELACIONAMENTO INTERPESSOAL Desabafo ou Comunicação?

Atualmente a atitude comportamental suplanta, em importância, o conhecimento técnico. Hoje é comum ouvir de executivos algo como disse Virgílio Freire, ex-presidente da Vésper: “Prefiro alguém mediano, mas que saiba trabalhar em equipe, a ter um caçador solitário.”

Manchete de capa da revista VocêS.A., de maio de 2.000, capitaliza o erro em investir apenas em conhecimentos técnicos: “Diplomas e competência não bastam: 87% das empresas demitem por problemas de conduta.”

De forma definitiva, pesquisa feita pelo Laboratório Bell, corrobora como mais do que importante, é fundamental o desenvolvimento na área comportamental: “Os indivíduos mais produtivos não são os mais inteligentes, nem mesmo os de currículo mais brilhante, mas, sim, os que exibem maior capacidade de relacionamento e administração de conflitos e capacidade de enfrentar situações novas e de crise”

Façamos reflexão sobre este tema.

Imagine, caro leitor, alguém falando contigo de forma não conveniente, utilizando-se de palavras ásperas, ou então, tendo atitudes não condizentes com os seus princípios. Qual será sua reação? Será que você irá desabafar utilizando também de palavras não apropriadas, ou irá racionalmente transformar sua fala em comunicação?

Ensinam os especialistas que nosso cérebro está programado à primeiramente responder aos impulsos emocionais e depois aos racionais. Portanto nossa tendência primeira é o desabafo. Para depois nos arrependermos!!!

Dizem ainda os especialistas que o intervalo de tempo entre a manifestação emocional em nosso cérebro (que é a primeira) e a racional (que é segunda) gira em torno de 12 milésimos de segundos! Destas informações tiramos duas conclusões:

a) Sentir raiva faz parte da natureza humana, pois estamos condicionados à primeiramente o emocional se manifestar. Portanto, não nos condenemos por sentir raiva;

b) Deixar a raiva manifestar-se de forma inconveniente é uma questão de escolha, pois após a resposta emocional (a raiva) vem a resposta racional (o autocontrole).

Lembra-se do “conte até dez?”. Esta regra tem validade científica, pois se contarmos até dez, neste intervalo de tempo a racionalidade se manifestará e teremos condição de exercitar o controle emocional.

Na realidade, nem precisamos contar ate dez: contemos até três. Este intervalo de tempo é mais do que suficiente para a racionalidade imperar. Isto é, se quisermos que ela impere!!! Pois o usual é deixarmos o emocional tomar conta. Mas se escolhermos viver bem, ajamos como sábios (mesmo não sendo), aproveitemos da manifestação da racionalidade. Mas você sabe que não é fácil, apesar de ser possível.

Por que, em momentos de conflitos interpessoais, utilizarmo-nos da racionalidade não é fácil?

Porque além da questão acima, que mostra que num incidente que negativamente nos sensibiliza, a raiva é a primeira a manifestar-se, também somos portadores do denominado condicionamento negativo. Sobre este assunto, veja a seguir o que diz o capítulo 11 do meu livro “Viver bem é simples, nós é que complicamos”, da Editora Didier.

“Quando de um fato fazemos suposições, geralmente elas – as suposições – tendem ao negativismo. Se, por exemplo, o nosso filho não volta no horário combinado, passamos a imaginar que ocorreu algum acidente com ele ou sofreu algum assalto. Se nosso chefe vem falar conosco e diz: ‘Tenho um assunto para tratar com você’, já começamos a imaginar o pior.

Segundo estudos relacionados no livro Inteligência Emocional nas Empresas (de Robert Cooper e Ayman Sawaf, Editora Campus), nossos condicionamentos negativos ‘devem-se ao fato de que o Sistema de Ativação Reticular (SAR) do cérebro foi preparado, ao longo da evolução, para amplificar pressuposições negativas e minimizar as positivas’.

Estes condicionamentos negativos foram úteis em épocas longínquas, ajudando a defendermo-nos de nossos predadores. Quando o inimigo se aproximava, já imaginávamos o pior e, assim, criávamos situações de defesa para safarmo-nos de um final infeliz.

Hoje estes condicionamentos negativos deixaram de ser úteis e necessários; muito pelo contrário, na sociedade atual, ele nos prejudica. Se antes nos ajudavam na defesa contra o inimigo, hoje passaram a ser os nossos maiores inimigos.

Como acabar com este nosso inimigo?

Willian James, o pai da psicologia norte-americana, nos dá a resposta: ‘A maior descoberta de minha geração é a de que o ser humano pode alterar aa sua vida, simplesmente alterando sua atitude’.

Portanto alterar nossas atitudes é o caminho para eliminarmos nossos condicionamentos negativos e mudamos para melhor nossa vida.     Alkíndar de Oliveira

Como Evitar Conflitos No Trabalho

Se Destacar Durante A Crise E Crescer Quando Ela Passar

As 56 Atitudes Infalíveis

A pesar de engraçado, o desenho que ilustra a página ao lado mais se assemelha a uma representação do inferno corporativo. É o chefe tentando puxar o tapete do colega de equipe; o gerente que quer dar um murro nas fuças da diretora, por não conseguir alinhar com ela as metas para o trimestre; o analista que, observando todo esse caos, não vê a hora de a sexta-feira chegar, para descer a serra rumo à praia; e a assistente que, diante de tudo isso, só pensa em procurar um emprego novo. Pois é, o desenho é um esboço do que pode vir a ser o seu dia-a-dia este ano. Estamos diante de uma das maiores crises econômicas da história. O impacto dela sobre as empresas ainda é incerto. Já o seu efeito sobre os nervos das pessoas é imediato. “A crise desperta o medo de perder o emprego e isso leva os profissionais a adotar atitudes defensivas”, diz o professor Joel Dutra, coordenador do Programa em Gestão de Pessoas, da Fundação Instituto de Administração, de São Paulo.

Mas não é só isso. Mudaram também as regras do jogo e aumentou a pressão sobre os altos executivos – vice-presidentes e diretores. Isso torna a cobrança maior nos níveis abaixo dos cartolas. As avaliações de desempenho, antes feitas de forma descontraída e até displicente, visto que os resultados eram quase sempre garantidos, agora ficam bem mais sérias. Daqui pra frente, é bom ser muito específico ao justificar uma meta não atingida. Diante desse quadro, os conflitos emergem com mais facilidade. “Perde-se a descontração e o escritório pode virar um barril de pólvora”, diz o professor Joel. Se deixar contaminar pela tensão que está no ar, pode ser uma terrível armadilha para a sua carreira.

Por isso, mapeamos as situações mais críticas que podem aparecer nesse cenário em que tudo está de pernas para o ar. A reportagem de Você S/A ouviu 23 executivos, especialistas do mercado, acadêmicos, consultores e headhunters para entender qual o impacto dos fatores externos sobre o ambiente de trabalho e de que forma as pessoas reagem em momentos de incerteza. Cruzamos o resultado dessas entrevistas com as histórias que os internautas nos enviaram ao longo do último mês, relatando como a crise está afetando o cotidiano nas empresas em que eles trabalham. Assim chegamos às 20 situações mais desafiadoras nesse cenário (confira na coluna abaixo). A partir delas, apresentamos – junto com os especialistas ouvidos pela reportagem – 56 atitudes que farão você atravessar bem este período de incertezas, superando os dramas e saindo ainda mais forte quando a poeira baixar. Vire a página e boa leitura.

Veja como se recolocar mais rápido no mercado

As 20 situações mais desafiadoras no escritório

Chefe estressado

Colega competitivo

Assédio moral

Falta de espaço para dar idéias

Mudanças constantes

Excesso de rigidez

Colega que virou chefe

Promoção frustrada

Politicagem

Excesso de níveis hierárquicos

Chefe ausente

Falta de identificação com a empresa

Excesso de pressão

Inveja no trabalho

Colega folgado

Chefe tirano

Dificuldade de influenciar o chefe

Dificuldade de abordar o chefe

Dificuldade de manter a produtividade

Excesso de individualismo

1 TROQUE O CHIP MENTAL

Antes da crise começar, você era visto como um talento? Então uma má notícia: o cenário mudou para você também. Aproveite o prestígio, mas avalie o que precisa fazer de diferente para se adaptar à nova realidade. “Em tempo de demissão, fica no emprego quem realmente traz resultados e tem as habilidades que a empresa precisa no momento”, diz Cláudio Garcia, presidente da consultoria DBM, em São Paulo.

2 É TEMPO DE SER POLÍTICO

Fazer política – estabelecer e conduzir relacionamentos dentro da empresa – é fundamental para fortalecer a carreira. Mexa seus pauzinhos, mas com ética. A linha entre a política saudável e a maléfica é tênue. “O que define é a intenção. Você quer adesão à sua ideia ou derrubar a do seu colega?”, diz o consultor José Augusto Minarelli, da Lens & Minarelli.

3 TÁ NERVOSO? CHÁ DE CAMOMILASe você está pressionado, pode perder a calma mais depressa. O jeito é aprender a controlar os nervos. “Para crescer, o profissional precisa entender por que reage assim”, diz Adriana Fellipelli, diretora-geral da Fellipelli, consultoria de recursos humanos. Isso exige autoconhecimento. Na hora do conflito, use uma lição prática: não faça nada enquanto estiver irritado. Espere uns minutos, tome um chá de camomila e, quando a fervura baixar, tome uma decisão.

4 MEU CHEFE ADORAVA GRITAR

Rodrigo Drysdale, 46 anos, diretor de marketing da Warner Home Entertainment, trabalhava em uma empresa familiar, em 2001, e respondia a um diretor neurótico. O sujeito tinha o hábito de gritar com todos. “Cansei de ver pessoas chorando. Nos dois anos que passei lá, vi uns 12 gerentes entrar e sair”, lembra. ATITUDE: Para agüentar, Rodrigo não dava ouvidos à histeria e aconselhava o time a fazer o mesmo. Para relaxar, passou a jogar tênis diariamente. E se apegava à certeza de que a situação era provisória.

5 EVITE SEGURAR O ROJÃO SOZINHO

Não assuma, com boa intenção de colaborar, mais responsabilidades do que consegue. Em 2009, isso pode acabar em demissão.

6 TEM QUE NEGOCIAR

Você vai ter que ser bom de negociação esse ano. Por quê? Porque o número de controles internos vai aumentar. E a disposição das pessoas em ajudar vai diminuir. E aí, para fazer as coisas andarem, só com muita conversa. Siga essa dica, que vale para chefes e profissionais de outras áreas da empresa. “Durante a negociação, não se prenda ao passado e mostre ao interlocutor o que ele vai ganhar no futuro com aquela idéia”, aconselha Donald MacNicol, consultor em negociações e professor do Ibmec São Paulo.

7 LUTE PELAS SUAS IDEIAS (DESDE QUE ELAS SEJAM EFICIENTES)

Para conseguir cumprir seus deveres,você vai precisar defender suas idéias. Mas cuidado com as discussões improdutivas. Para ter sucesso num debate, o professor de gestão Robert Sutton, da Universidade Stanford, sugere que o profissional lute pela sua idéia “como se estivesse certo” e ouça o interlocutor “como se estivesse errado”. Faça o dever de casa: estude o assunto antes de abri-lo para o chefe ou colegas de equipe.

8 FAÇA UM CHECK-UP DIÁRIO

11 perguntas para começar o dia:

  • Como a crise está impactando o setor em que atuo?
  • A empresa em que trabalho foi afetada? Como?
  • Como a empresa em que trabalho está reagindo?
  • Como a crise afeta meu departamento?
  • O que o meu chefe espera de mim nesse mês?
  • As conversas de corredor aumentaram?
  • Até que ponto dá para confiar nelas?
  • Como a crise afeta cargos como o meu?
  • O que eu faço é imprescindível para a organização?
  • Quais são os critérios de demissão na minha empresa?
  • Como foi meu desempenho na última avaliação periódica?
  • Como foi meu desempenho comparado ao de meus pares?

9 RELAXE E MÃOS À OBRA

Quando as notícias sobre demissão começam a pipocar, bate o medo de perder o emprego. Afaste esse fantasma. Pense bem, há quanto tempo você já lida com a falta de estabilidade no trabalho? “O profissional hoje está o tempo inteiro preocupado com a demissão”, diz Carmelina Nickel, da DBM. Ou seja, antes da crise, você já pensava na questão. Agora que o cenário piorou, mantenha a calma. Se você se desesperar, sua produtividade vai cair. E, aí sim, você se tornará um candidato ao corte.

10 CAUTELA ACIMA DE TUDO

Apesar do cenário ruim, você pode receber um convite de emprego. Avalie com cautela redobrada cada proposta. Se a situação na atual empresa estiver insuportável, mude. Agora, se estiver com alguma dúvida, o melhor é esperar. Ninguém sabe, nem os economistas e analistas financeiros, como será o dia de amanhã.

11 INSISTA, SEM SER CHATO

Quando as pessoas estão na defensiva, a primeira reação é rejeitar propostas novas. Portanto, prepare-se para ouvir muitos “nãos”. Para conseguir o que deseja, seja insistente. Tenha tato para saber a hora e a maneira certas de retomar o assunto sem ser chato.

12 SEJA PARTE DA SOLUÇÃO, NÃO DO PROBLEMA

A ordem é cortar gastos. Bater na tecla de que não há despesas que possam ser reduzidas não vai adiantar. Ao fazer isso, você vai parecer do contra e passará a idéia de que não está alinhado com os planos da empresa. “É preciso fazer parte da solução e se mostrar disposto a ajudar no que for preciso”, diz Patrícia Molino, sócia-líder da KPMG, consultoria em gestão de RH.

13 PEGUE LEVE COM O CHEFE

Boa parte dos resultados ruins decorre da falta de clareza na delegação de tarefas. Os chefes não são claros mesmo. Às vezes, eles também não entenderam direito o que quer o chefe deles. A falta de clareza faz parte do processo. Por isso, pergunte, tire dúvidas, desconfie. Isso evitará conflitos e retrabalho.

14 PERGUNTE-SE COMO

Questione no dia-a-dia de sua área como economizar. Como reduzir o desperdício de papel? Dá para adiar investimentos, como? Com que fornecedores posso renegociar valores? E pense em alternativas.

15 NÃO SE PRECIPITE

Sob pressão, as pessoas tendem a agir pior do que em condições normais. Isso vale para chefes e colegas. Evite fazer julgamentos precipitados. Avalie as diferenças na forma como uma pessoa se relaciona com chefes e subordinados – principalmente se ela trata esses últimos com respeito. Quando a poeira baixar, você vai saber separar alhos de bugalhos.

16 DISCORDE, SEM BATER BOCA

Cinco passos para argumentar sem transformar a sala de reunião num ringue:1. Amarre e relacione suas idéias às metas da empresa. 2. Ofereça sugestões em vez de apenas levantar problemas. 3. Mostre como sua idéia contribui para evitar danos ou superar riscos.4. Apresente mais de uma opção. 5. Considere as preocupações e medos do interlocutor.

17 PRATIQUE A AUTOMOTIVAÇÃO

Alguns artifícios podem manter a sua motivação em alta. Confira: • Converse com muita gente > A troca de experiências vai ajudá-lo a perceber que as incertezas da crise afetam os outros. É, o problema não é só seu.

  • Busque o simples > Retome aquelas pequenas coisas, que por vezes ficam de lado, mas que melhoram (e muito!) o astral fora do trabalho. Por exemplo, ir a academia. Estabeleça pequenas metas > Combine com seu chefe metas informais intermediárias. Cumpri-las vai lhe dar forças para buscar o objetivo principal.

18 EXERCITE O BOM HUMOR

53% dos profissionais brasileiros de 30 a 39 anos dizem que preferem trabalhar em ambientes divertidos.

Veja como agradar o chefe sem escorregar na falta de ética:

  • Nada de piadas racistas ou apelativas. Tenha claramente quais brincadeiras são aceitáveis. Se suas tiradas não fazem sucesso, não force a barra. Não confunda humor com palhaçada. Saiba a hora certa de parar.

19 MEÇA AS PALAVRAS Durante a crise é preciso ter mais sensibilidade para dar opiniões. Você pode ter um estilo pessoal, mas tente variar o jeito de falar conforme o interlocutor. Por exemplo, você acha que um comentário crítico vai colaborar com o trabalho da sua equipe? Antes de fazê-lo, verifique se, no lugar de ajudar, você não criará um transtorno maior. Resumindo: calcule bem os efeitos do que você diz.

20 TINHA MEDO DE DECEPCIONAR DOIS CHEFES

Em seu primeiro dia de trabalho na fabricante de celulares Sony Ericsson, Beni Harari, 27 anos, gerente nacional de trade marketing descobriu que teria duas chefes: uma no Brasil e outra nos Estados Unidos, seguindo a estrutura gerencial da empresa. Fiquei com medo de me complicar com ordens cruzadas”, lembra.

ATITUDE: Beni traçou metas semestrais, que revisa periodicamente com as duas chefes. “Assim, sei se estou no caminho certo”, diz. Quando uma tarefa extra aparece, discuto os impactos no meu trabalho com as duas.

21 RESPIRE FUNDO

Sabe aquela promoção que o chefe havia prometido? E aquela bolsa para o MBA? Não se surpreenda se planos desse tipo forem congelados. As empresas estão cortando investimentos novos. “É preciso estar preparado para frustrações, porque elas vão ocorrer com frequência”, diz Patrícia Molino, da KPMG. Encare possíveis adiamentos como algo temporário e baixe as expectativas. Assim, diminuem as chances de você se desmotivar.

22 AGUENTE O TRANCO

A sobrecarga de trabalho é uma das principais reclamações de profissionais e uma fonte permanente de conflitos no trabalho. Neste ano, com demissões e equipes enxutas, a coisa tende a piorar. Para dar conta de tudo, fique atento às prioridades. “Se tentar atender todas as demandas, você não fará nenhuma bem feita”, diz José Augusto Minarelli, presidente da consultoria Lens & Minarelli Associados, de São Paulo. Portanto, organize-se:   liste tarefas e solicitações; • separe o importante do urgente;  comunique os envolvidos;  se um deles chiar – mesmo que seja o chefe -, mostre seus critérios de priorização e a importância disso para o bom desempenho do trabalho.

23 NÃO PISE NA BOLA

Cuide da sua reputação, pois você continuará com ela quando as coisas se normalizarem. Não seja oportunista em negociações, por exemplo. Não confunda disposição para superar a adversidade com uma carga excessiva de agressividade nos relacionamentos. Em outras palavras, não pise na bola.

24 DESCARTE A RÁDIO-PEÃO

Na crise, a fofoca aumenta. Esse é um sério risco à sua produtividade. Tome muito cuidado para não se enrolar com a boataria. Se o assunto for sobre a empresa, a melhor solução é esclarecer com o chefe. Como isso nem sempre é possível , observe o ambiente atentamente e tire suas próprias conclusões. Repercutir fofocas, nem pensar. Além de ser perda de tempo, faz mal à sua imagem. “Aos fofoqueiros não é confiada a liderança de grupos ou participações em projetos estratégicos”, diz Patrícia Molino, da KPMG

25 PÉ NO ACELERADOR

Aumente o empenho com que realiza suas tarefas. A pressão por resultados é uma realidade no mundo corporativo, mas em momentos como este – com algumas equipes reduzidas, financiamentos mais demorados e regras mais rígidas -, para atingir o mesmo resultado às vezes é preciso de uma dose extra de sacrifício. Encare como uma fase e tenha claro aonde quer chegar (uma promoção, reconhecimento, aprendizado). Assim, fica mais fácil aguentar as dificuldades!

26 USE E ABUSE DO TIME

“Combinar competências é o segredo para conseguir extrair ações inovadoras e diferenciadas das equipes”, diz Henri Vahdat, diretor da área de capital humano da Deloitte. Para identificar competências, siga as seguintes ideias: • tome um café com seus subordinados de vez em quando; • pergunte a cada um que pontos fortes acreditam ter; • delegue e acompanhe a execução;• observe que tarefas são mais adequadas para cada um; • crie situações que possibilitem a integração da equipe.

27 CÉREBRO EM ATIVIDADE

Você vai ouvir essa atitude de outras fontes, mas ela é tão importante que vale ressaltar: seja criativo, pense fora da caixa. “Ficar focado no problema não resolve nada. Sai na frente quem consegue romper a mesmice e buscar alternativas”, diz Patrícia Molino, da KPMG. Faça perguntas e procure fontes alternativas. Veja como seus concorrentes resolveram o mesmo problema. Descubra os exemplos internacionais. Discuta suas ideias com alguém que entenda do assunto e verifique a validade delas.

28 PERDI A OPORTUNIDADE DE SER PROMOVIDO Danilo Puchetti, 35 anos, gerente de administração de vendas da Ducoco Alimentos, ficou frustrado ao ser preterido para suceder o chefe em seu emprego anterior. “Sentia que estava preparado e acreditava que seria o escolhido”, diz. ATITUDE: Desde o primeiro momento optou por dizer ao novo chefe que queria o cargo, mas que gostaria de ajudá-lo a conduzir o time e o negócio. “Preferi ser transparente, para não causar mal-entendido. Trabalhamos alinhados, ajudei no que foi possível e quando ele foi promovido me indicou para a vaga”, diz Danilo.

29 UM POUCO MENOS DE EMOÇÃO

Em momentos de incerteza, as pessoas estão mais vulneráveis a expor seus sentimentos. Isso traz impactos à racionalidade e, conseqüentemente, piora a capacidade de decisão. Identifique e separe razão de emoção. Dosar os sentimentos é fundamental para manter-se engajado e produtivo.

30 APRENDA TRABALHANDO

As empresas vão investir menos no desenvolvimento de funcionários este ano. Se você não quer bancar cursos caros agora, aproveite para aprender enquanto trabalha. Segundo dados da Fundação Instituto de Administração (FIA), de São Paulo, 85% do desenvolvimento das pessoas ocorre na prática. Por isso, aceite tarefas desafiadoras, peça ajuda, procure conhecer os dilemas de outras áreas e as soluções que encontraram e encare as situações como inéditas. “Admitir a sua incapacidade para lidar com certas situações é o primeiro passo para aprender”, diz Cláudio Garcia, da consultoria DBM.

31 CAPITALIZE SEU NETWORKING Na hora da pressão, informações sobre a empresa e o mercado ganham valor. Não espere que seu chefe dê tudo mastigado para você. Diversifique as fontes com gente de fora da empresa. “Você vai agregar visões importantes, que podem virar uma boa moeda de troca”, diz o professor Joel Dutra, coordenador do Programa de Estudos em Gestão de Pessoas, da FIA.

32 O CHEFE TEM O PODER… MAS VOCÊ ESTÁ NO COMANDO Este ano, por causa da crise econômica, o poder está de volta às mãos das empresas – e dos chefes. Mas, mesmo em desvantagem, você pode avaliar como as companhias em que gostaria de trabalhar se comportam. Elas demitem? Elas se esforçam para reter? Avalie quais, de fato, tratam os funcionários como “o seu maior ativo.

33 FAÇA SEU TRABALHO APARECER As empresas buscam (mais do que nunca) eficiência e estão de olho em seus melhores profissionais. É importante que o seu trabalho apareça. Mas cuidado, tem gente que confunde marketing pessoal com exibicionismo. Siga essas dicas para vender seu peixe:

Apresente suas realizações com informações, clareza e objetividade. Só mostre trabalhos completos, para não causar uma primeira impressão errada. • Comunique-se com o seu chefe. É ele quem precisa estar ciente do seu trabalho.  Coloque-se à disposição para assumir tarefas complexas.

34 ESCOLHA OS MELHORESA perda de um talento produz efeitos graves. “A saída de um profissional-chave da empresa pode ser onerosa e significar até a perda de negócios importantes”, diz Henri Vahdat, da Deloitte. Se você é gestor, identifique quem são as pessoas imprescindíveis e cuide bem delas.

35 CRIE UMA BLINDAGEM ANTIPESSIMISMO

OK, a crise está aí. Mas não fique pensando exclusivamente nela. Além de tirar a concentração, isso aumenta o pessimismo. “Focar apenas no agora pode criar expectativas ruins e levar os profissionais a tomar atitudes derrotistas e conservadoras”, diz Henri Vahdat, diretor da área de capital humano da Deloitte. A atitude negativa limita seu raciocínio e prejudica seu desempenho. Para manter-se otimista e focado, pense nas perspectivas de médio e longo prazos.

36 SEJA GENTE FINA (COM O COLEGA)

Quando a empresa enfrenta dificuldades, os empregados se tornam mais individualistas e tendem a se fechar mais. Em ambientes que já eram competitivos, isso se traduz em um nível baixíssimo de coleguismo. Rompa esse ciclo. “Um profissional que é visto como alguém disposto a ajudar contribui para o bom clima e tem mais chances de ser promovido a cargos de liderança”, diz Patrícia Molino, sócia-líder da KPMG, consultoria de RH.

37 SEJA GENTE FINA (COM O CHEFE)”Culturalmente, o chefe é visto como super-herói, sem fraquezas”, diz Cláudio Garcia, presidente da consultoria DBM. Muitas vezes, o próprio líder veste essa camisa. Isso é um erro que o isola dos subordinados. Chefes normalmente receberam pouco treino para comandar equipes. Leve isso em conta no seu relacionamento e procure ajudá-lo a chefiar. “Essa sensibilidade pode estreitar a relação e abrir portas”, aponta Cláudio.

38 SEJA CLARO NO FEEDBACK

O entrosamento das equipes será fundamental para atravessar as turbulências deste ano sem conflitos. Por isso, não espere a avaliação de desempenho para dar e pedir feedback. Faça isso periodicamente. Nas conversas, seja claro e objetivo. Evite os rodeios e as indiretas. “Temos medo de magoar as pessoas com frases incisivas, mas um feedback vai ajudar, por mais duro que ele seja”, diz José Augusto Minarelli, da consultoria Lens & Minarelli Associados.

39 QUANTO MAIS FLEXÍVEL, MELHOR Acostume-se à ideia de mudar de atividade com freqüência dentro da empresa. “A vida corporativa atual está mais focada em projetos do que em rotina.”, diz Henri Vahdat, da consultoria Deloitte. Quem se adapta a um trabalho flexível ganha créditos e cresce.

40 CONCENTRE-SE NO QUE IMPORTA Aumente a concentração no trabalho. Tudo o que as empresas precisam neste momento é foco. Faça o seguinte: • Descubra as pessoas e assuntos que distraem sua atenção e evite-os.  Identifique os processos que mais consomem tempo.• Busque um bom método de otimização das tarefas.  Evite se envolver em situações que façam você desperdiçar energia, como as fofocas na hora do café ou picuinhas desnecessárias no escritório.

41 MEU CHEFE ME PERSEGUIA Renata Duarte Conceição de Oliva, 29 anos, coordenadora de relações com investidores da Comgás, viveu o drama de se sentir perseguida por um chefe em seu emprego anterior. “Tive trabalhos cancelados e uma bolsa de estudo sabotada.ATITUDE: Renata optou por não reagir às provocações. Engolia os desaforos. Quando sentiu que a situação brecava seu crescimento profissional, procurou um novo emprego. Levou dois meses para se recolocar. “Foi um período difícil, mas que me ensinou a lidar com adversidades, além de dar um baita jogo de cintura

42 ASSUMA SEUS ERROS62% dos executivos consideram que o pior defeito de um chefe é não admitir os próprios erros. Superar essa atitude negativa é prova de humildade. Nos momentos de tensão, isso demonstra abertura para aprender e capacidade de negociação.

43 FUJA DA CAÇA ÀS BRUXASEvite transformar um erro cometido por um colega em uma caça às bruxas. “É importante tomar cuidado, para não criar um clima de intolerância ao erro”, diz o professor Joel Dutra, coordenador do Programa de Estudos em Gestão de Pessoas, da FIA. Tenha em mente que todos estão na mesma situação e o momento é de cooperar, e não de empurrar a culpa pra frente

.44 ELEJA O SEU GURU Escolha uma pessoa experiente, de fora da organização, para orientar seus passos e tirar dúvidas de carreira. Periodicamente marque conversas para contar como anda o trabalho e com quais situações você tem mais dificuldade em lidar. O seu guru deve ser alguém que: • Inspire confiança • Você conheça e admire a trajetória de carreira.• Tenha uma conduta irrepreensível.• Seja acessível.

45 AMPLIE SUA VISÃO ESTRATÉGICA Muitos profissionais tendem a centralizar tarefas. É uma atitude equivocada de autopreservação. Quem faz isso acha que o controle das situações minimiza riscos e aumenta o poder. Besteira. “Quem se prende às atividades operacionais não gera a oportunidade de participar mais da estratégia”, diz o professor Joel Dutra, da FIA.46 RESULTADOS JÁ!

Este ano os resultados terão de aparecer rapidamente. De maneira geral, as empresas estão mais preocupadas em salvar o trimestre do que em planejar o futuro. “Elas precisam de profissionais que dêem passos curtos e precisos”, diz Elaine Saad, da Right Management. Avalie bem os riscos antes de tomar decisões.

47 MAIS AÇÃO, MENOS RECLAMAÇÃO As pessoas tendem a colocar a culpa pelas suas incapacidades nos outros”, diz José Augusto Minarelli, da consultoria Lens & Minarelli Associados. Apesar de ser uma atitude comum, ficar sentado colocando a culpa no chefe, no colega, na empresa ou na crise não vai resolver nada. Coloque-se à disposição para ajudar a resolver os problemas. Aja.

48 É CHATO? EU TOPO Em 2009 as tarefas podem não ser desafiadoras, mas é preciso fazer concessões”, diz Patrícia Molino, da KPMG. Traduzindo: prepare-se para aceitar tarefas chatas. E gostar..

49 VÁ DIRETO AO PONTO Seja objetivo. Este ano, ninguém tem tempo a perder e: • pense por que aquela informação interessa ao interlocutor;• liste os pontos mais relevantes; • para cada tópico, estruture começo, meio e ? m para o discurso; • escolha um bom momento para falar; • fale de forma direta e simples; • procure identificar o estilo de comunicação de cada pessoa.

50 FAÇA VALER SUA EMPATIA Em qualquer situação, antes de reagir, avalie o contexto e imagine o que você faria se estivesse no lugar de seu chefe ou colega. “A empatia está relacionada à maturidade. Quem tem esta habilidade consegue agir com mais segurança”, diz o consultor José Augusto Minarelli.

51 FIQUE DE OLHO NOS EXPERIENTES 70% dos executivos consideram que a melhor forma de aprendizado é ser treinado por profissionais mais experientes. Enquanto essa crise durar, cole no cara grisalho do departamento. Ele já experimentou – e sobreviveu – a outras crises.

52 SEM BYPASS, PLEASEA ansiedade para se destacar será grande neste ano. Quando for fazer propaganda de suas realizações, porém, cuidado para não atropelar seu chefe, e já ir direto falar com o diretor sobre o excelente resultado de vendas da sua área. “Muitas vezes, esse buypass é desnecessário. A melhor forma de uma pessoa aparecer não é essa”, diz Elaine Saad, da Right Management.

53 PENSE BEM ANTES DE PEDIR AUMENTO Você realmente quer pedir aumento no meio da crise? Saiba que, na maioria das vezes, isso vai soar como a mais completa falta de noção. E, se isso ocorrer, seu nome pode ir parar na lista de corte. Então, antes de falar com o chefe, avalie se:…você tem superado as metas e merece ganhar mais;…pode dar mais um tempo com o salário atual; …você está preparado para queimar uma ficha.

54 COM SEGURANÇA, MAS SEM ARROGÂNCIA Mais do que nunca, você vai precisar confiar no seu taco para tomar decisões e dar opiniões. Mas cuidado: segurança nada tem a ver com arrogância e teimosia. Aparecer como o dono da verdade é péssimo negócio para sua carreira. “Ao desmerecer a opinião alheia, você perde pontos de vista importantes para desempenhar melhor o seu trabalho”, diz o professor Joel Dutra, da Fundação Instituto de Administração (FIA), de São Paulo.

55 EU DISCUTIA DEMAIS Rogério Cabral, 36 anos, diretor comercial da empresa de previdência privada Previna, acabou com a fama de brigão em seu emprego anterior por insistir em apresentar clientes que estavam fora do perfil da empresa. “A cada cliente negado, eu batia o pé e discutia”, diz. Demorou seis meses para sacar que a cultura da empresa era diferente. A partir daí, reformulou suas atitudes e melhorou seu desempenho. ATITUDE: Antes de apresentar um novo cliente, Rogério passou a caprichar nos relatórios, com argumentos mais consistentes e informações mais completas.

56 ENGAJE-SE Evite assumir uma atitude individualista. Satisfazer-se apenas em cumprir suas tarefas e assegurar somente o seu bônus são comportamentos que acabam por aliená-lo do que ocorre na empresa. “Demonstre interesse pelo negócio”, sugere Cláudio Garcia, presidente da DBM. Essa atitude vai melhorar sua empregabilidade. “Os profissionais preocupados apenas em segurar o cargo são identificados e logo são mandados embora.”

Murilo Ohl E Renata Avediani

Relações Humanas No Ambiente De Trabalho – O Tratamento Com Superiores, Subordinados, Colegas E Clientes

 1 – Respeite seu chefe imediato, colegas, subordinados e clientes – Quem respeita, será respeitado.

2 – Não corte a palavra de quem fala – Fale pouco, convicto e com segurança.

3 – Seja claro na comunicação – Fale somente o necessário e saiba ouvir.

4 – Cuide de não ferir o outro com reações agressivas – Controle suas emoções.

5 – Procure a causa de suas antipatias a fim de vencê-las – Conheça-se a si mesmo.

6 – Nunca dizer categoricamente: “Não concordo! Você está errado” – Dizer a mesma coisa com outros termos. A maneira como você diz é mais importante do que aquilo que você diz.

7 – Tente sempre enaltecer as qualidades positivas das pessoas, através do elogio – Assim você cativa amigos.

8 – Cuide de certas normas de etiqueta social; aplique-as corretamente – Exemplo: não fume na presença de quem não fuma.

9 – Tenha sempre um semblante alegre e sorridente – O sorriso contagia o bom humor.

10 – Mostre interesse pelos outros, por seus problemas, sua família, sua profissão – As pessoas gostam de receber atenção.

11 – Dê importância ao outro, por mais humilde que seja – Valorize as pessoas, é uma questão de respeito.

12 – Mostre, pela atenção, que gostaria de ser seu amigo – Dar atenção, confere destaque à outra pessoa.

13 – Lembre-se sempre que ninguém nasce sabendo – Aprender é descobrir ignorâncias.

14 – Lembre-se que para galgar os degraus do sucesso é preciso necessariamente, vender simpatia – Só vendendo simpatia é que se atrai amizades.

15 – Dialogar sempre – O diálogo aberto e sincero, amigo, é um dos imperativos para quem quer ser alguém na vida.

16 – Gostar daquilo que você faz, é gostar de si – Auto-estima: gostar do outro e amar seu trabalho são ingredientes de sucesso nas relações humanas.

Clima Organizacional

A definição mais usada de Clima Organizacional é a de um conjunto de propriedades mensuráveis do ambiente de trabalho percebido, direta ou indiretamente pelos indivíduos que vivem e trabalham neste ambiente e que influencia a motivação e o comportamento dessas pessoas.

Clima Organizacional é o indicador de satisfação dos membros de uma empresa, em relação a diferentes aspectos da cultura ou realidade aparente da organização, tais como: políticas de RH, modelo de gestão, processo de comunicação, valorização profissional e identificação com a empresa.

A apuração do nível de satisfação dos colaboradores, se faz necessária para:

•          Indicar e apoiar as decisões dos gestores;

•          Mensurar como está a qualidade de vida no trabalho dos colaboradores. Assim, se a qualidade do trabalho for pobre, conduzirá à alienação do empregado e à insatisfação, à má vontade, ao declínio da produtividade, à comportamentos contraproducentes (como absenteísmo, rotatividade, roubo, sabotagem, militância sindical etc.)

•          Estabelecer referências confiáveis sobre um ambiente específico para implementar ações, onde cresça a motivação, gerando um espírito participativo, efetivo, levando a empresa a atingir excelentes níveis de produtividade e comprometimento.

O clima organizacional é uma variável que influi diretamente na produtividade, pois o grau de salubridade de uma organização depende de sua atmosfera psicológica. Esta atmosfera é fruto do conjunto de percepções das pessoas que compartilham seu dia-a-dia com a organização. A pesquisa revelará a realidade percebida pelos colaboradores e não somente o que efetivamente acontece.

Se a qualidade do trabalho for boa, conduzirá a um clima de confiança e respeito mútuo, no qual o indivíduo tenderá a aumentar suas contribuições e elevar suas oportunidades de êxito psicológico e a administração tenderá a reduzir mecanismos rígidos de controle social.

Hierarquia Das Necessidades Humanas

Segundo Maslow, o que propulsiona o homem são suas necessidades: tão logo uma necessidade é satisfeita, outra surge em seu lugar. Esse processo é interminável e contínuo, entende – se como do nascimento até a morte.

As necessidades humanas estão organizadas em níveis e numa hierarquia de importância que representaremos a seguir:

1.         Necessidades Fisiológicas

São as necessidades vitais de sobrevivência: alimentação, descanso, proteção contra frio e calor e necessidades sexuais.

2.         Necessidades de Segurança

Quando as necessidades vitais estão razoavelmente satisfeitas, necessidades e níveis superiores, no caso as de segurança, começam a motivá-lo.

Essas são necessidades de proteção contra o perigo: seguro de vida, incêndio, seguro saúde, casa própria, emprego estável.

Por exemplo: as ações arbitrárias da chefia ou um comportamento que reflita favoritismo ou discriminação, falta de clareza e objetividade, poderão ativar as necessidades de segurança na relação de emprego de qualquer nível do colaborador (ameaçam a necessidade de segurança).

3.         Necessidades Sociais

Quando as necessidades de segurança estão satisfeitas e o homem não está temeroso quanto ao seu bem estar físico, as necessidades sociais tornam-se importantes.

São necessidades sociais: de participação, de associações, clubes, aceitação por parte dos amigos, novas amizades e amor.

Quando essas necessidades são frustradas na situação de trabalho, o indivíduo age de modo a dificultar a consecução dos objetivos grupais, ele se torna antagônico e não cooperativo.

4.         Necessidades de Auto – Estima

São as Necessidades de respeito, autoconfiança, status, boa reputação, reconhecimento, apreciação e respeito dos amigos.

Para que essas necessidades apareçam de maneira significativa os níveis anteriores devem estar razoavelmente satisfeitos.

5.         Necessidades de Auto – Realização

No topo da hierarquia existem as necessidades de auto – realização. Essas são as necessidades de dar vazão às próprias potencialidades, de um contínuo autodesenvolvimento, de ser criativo.

Metodologia De Pesquisa

A aplicação da Pesquisa de Clima Organizacional é realizada semestralmente pela área de Recursos Humanos da Interfarmacia, baseado em entrevistas individuais com os funcionários, com duração máxima de 1 hora.

Foi apresentado aos pesquisados: os objetivos do trabalho, a definição de Pesquisa de Clima Organizacional e as características da pesquisa, assegurando os aspectos ético e sigiloso de todo o trabalho.

O questionário aplicado em cada colaborador é composto por 12 perguntas, a maioria delas de caráter “aberto”, de modo a provocar reflexão nos participantes.

Os 5 indicadores utilizados na Pesquisa foram extraídos do Guia Exame – As 100 Melhores Empresas Para Você Trabalhar. São eles:

1.         Credibilidade

2.         Justiça

3.         Respeito

4.         Orgulho

5.         Atitude Positiva Ou “Camaradagem”

Plano De Ação

Considerando os itens de maior insatisfação dos colaboradores da Interfarmacia, propomos as seguintes ações:

•          Estudo do sistema de remuneração da empresa através de pesquisa salarial a fim de verificar em que faixa a remuneração definida pela Interfarmacia está localizada no mercado externo, em empresas do mesmo ramo e porte;

•          Formalização do processo de avaliação de colaboradores, com prévia preparação dos avaliadores envolvendo os conceitos de percepção, competências interessantes ao negócio e outros temas relativos ao processo;

•          Levantamento das Necessidades de Treinamento das equipes a fim de verificar suas carências de conhecimentos, habilidades e atitudes coerentes com as funções exercidas.

•          Elaboração de Plano Individual de Treinamento e Desenvolvimento Gerencial;

•          Criação / otimização dos canais de comunicação com os associados e colaboradores onde seja estimulado o clima de contribuição para sugestões e opiniões de todos.

•          Realização de campanha motivacional a fim de aumentar o grau de comprometimento com a Empresa e reestabelecer o sentimento de afiliação entre as equipes.

•          Esclarecimento sobre as metas e objetivos a serem atingidos pela Empresa.

Modelo De Questionário

1.         Tenho liberdade para expressar opiniões diferentes contrárias às de minha chefia no que diz respeito ao andamento dos trabalhos na minha área.

2.         Em minha área de atuação, existe uma constante preocupação em procurar sempre inovar métodos e procedimentos dentro dos trabalhos executados.

3.         Minha equipe de trabalho é motivada e sempre buscamos objetivos comuns.

4.         Gosto e procuro participar das decisões que afetam o trabalho na minha área.

5.         A parcela de poder de decisão e autonomia incluídas em meu trabalho são suficientes para desenvolver atividades sob minha responsabilidade.

6.         A produtividade quase nunca fica prejudicada por falta de organização e planejamento entre os setores de minha área.

7.         Na área, as pessoas se esforçam para desenvolver um trabalho de qualidade.

8.         Sinto que meu trabalho é estimulante e motivador.

9.         A comunicação verbal é facilmente compreendida na área.

10.       As pessoas são envolvidas em um trabalho interdivisional, atuam de forma coesa com se não pertencessem a setores diferentes.

11.       As pessoas sentem que têm seu potencial devidamente reconhecido.

12.       As pessoas têm tranqüilidade para executar suas tarefas dentro de um ritmo normal, com distribuição eqüitativa de carga de trabalho entre os colegas. O ambiente de trabalho não é tenso.

13.       As tarefas que desempenho nesta organização possuem muito significado e importância para mim.

14.       Posso dizer sinceramente que tenho uma boa visão sobre os rumos e objetivos da minha área.

15.       Os níveis de comentários informais (fofocas) não são altos na área.

16.       O conteúdo das ordens que recebo em minha área são claros.

17.       Tenho absoluta certeza daquilo que esperam de mim e de onde posso chegar nessa organização.

18.       Meu superior imediato aceita facilmente as sugestões que dou.

19.       Meu superior imediato se manifesta positivamente quando demonstro um desempenho acima do esperado.

20.       Meu superior imediato se preocupa em manter seus subordinados informados sobre as coisas que possam afetar o trabalho na área.

21.       Pouco pode ser feito para melhorar o trabalho na área.

22.       As mudanças são comunicadas e explicadas com antecedência.

23.       As ordens recebidas vêm acompanhadas da informação necessária a execução do trabalho.

24.       Não tenho dificuldade em fazer que meu chefe encontre tempo para me atender.

25.       Quando estou envolvido com uma série de trabalho, posso encontrar com o auxílio e não com a crítica do meu chefe.

26.       O relacionamento no ambiente de trabalho é amigável.

27.       Quando necessário mudar a política ou procedimento, meu chefe explica a necessidade da mudança.

28.       Meus colegas da área estão dispostos a ouvir e considerar diferentes opiniões. Em situações de conflito, por exemplo, as pessoas preferem levantar o problema em busca de soluções adequadas ao invés de ignorá-lo.

29.       As pessoas de minha área estão mais preocupadas com o intercâmbio do que com a defesa de seus territórios.

30.       Raramente percebo que existe competitividade exagerada no ambiente de trabalho.

O Ponto-Chave Das Relações

Incentivar o desenvolvimento da confiança nos ambientes empresariais melhora a comunicação, aumenta a produtividade e estimula a motivação – o que, sem dúvida, tem impacto nos resultados

Como instigar as pessoas a confiar mais uma nas outras quando a desconfiança parece ser necessária para sua autopreservação? Como convencer as organizações a confiar mais em seus colaboradores, sem exercer controle sobre eles? Como argumentar com uma sociedade culturalmente conduzida pelo “jeitinho” que a confiança deve ser a base dos relacionamentos? Esses questionamentos se tornaram naturais no competitivo e problemático cenário do mundo moderno – tanto na sociedade como no mundo corporativo.

Descrição: maos-dadas350O mundo parece cada vez mais ameaçador à nossa segurança e precisamos tomar uma série de precauções para nos defender: não atendemos telefonemas a cobrar, suspeitamos de e-mails, andamos em carros com vidros escuros ou blindados, precisamos saber com quem nossos filhos saem e, em tudo o que se refere a pessoas desconhecidas, desconfiar é a regra. E esse comportamento não se restringe a questões pessoais. Envolve todos os níveis de relacionamentos.

A intensa competição por poder e ascensão na hierarquia das empresas, por exemplo, faz do colega da mesa ao lado um adversário em potencial e do chefe um obstáculo a ser transposto.  A falta de confiança cria barreiras à transferência do saber entre as pessoas. O ambiente competitivo das organizações faz com que os profissionais vejam uns aos outros como concorrentes em potencial na disputa por melhores cargos, pela predileção da chefia ou pelo status de mais bem preparado. Compartilhar experiências e conhecimentos significa perder as vantagens competitivas que se tem – é entregar munição ao inimigo. E assim, por não confiar nos outros, as pessoas não compartilham o que sabem, o que lhes permitiria ampliar suas capacidades e possibilidades profissionais.

 

Vamos aqui usar o exemplo do trabalho em equipe que é reconhecido como um poderoso instrumento para o ganho de desempenho das organizações. Ultimamente, muito se tem falado sobre como formar equipes produtivas, como tornar mais fluida a comunicação entre as pessoas, como favorecer a integração no ambiente de trabalho etc. Pouco se fala, porém, de um aspecto fundamental para a eficiência das equipes: a confiança.

 

Warren Bennis, da Universidade do Sul da Califórnia, definiu certa vez a confiança como “o lubrificante que torna possível o funcionamento das organizações”. Nessa metáfora, está implícito que a confiança reduz os atritos entre as pessoas, ajustando os relacionamentos humanos. É fato que, quando os membros de uma equipe confiam uns nos outros, há maior disposição em cooperar, compartilhar conhecimentos e se comprometer com os resultados almejados.

Por uma questão de economia emocional e autopreservação, as pessoas não saem confiando abertamente em todos que cruzam seu caminho. Ao contrário, elas têm critérios muito pessoais e subjetivos desenvolvidos ao longo da vida, que as levam a decidir confiar ou não. Some a isso o fato de que o ambiente empresarial é competitivo, refletindo a realidade do mercado de trabalho e do próprio mundo em que vivemos, e constatamos o quanto a questão é complexa.

Por tudo isso, a ideia de fomentar a confiança entre os membros de uma equipe provoca a inevitável pergunta: como fazer para que as pessoas confiem mais umas nas outras? A disposição para confiar varia de uma para outra, mas poderíamos dizer que todas são propensas a isso desde que reconheçam no outro certos comportamentos que o qualificam como um indivíduo confiável. Trata-se, portanto, de valorizar e estimular a adoção de alguns comportamentos, o que eu classifico como 7Cs:

COMPETÊNCIA

Conjunto de habilidades, talentos e características que permitem a uma pessoa ter influência em determinado campo de atuação.

CLAREZA

Atitude de dizer a verdade e expor sinceramente as expectativas que se tem em relação ao outro. Em relacionamentos pautados pela transparência, a comunicação flui bem nos dois sentidos.

CUMPRIMENTO DE METAS

Trata-se de realizar o que se prometeu. Quando a pessoa em quem se deposita confiança sabe qual é a expectativa do outro, ambos podem manter um diálogo para cumprir metas.

CONSISTÊNCIA

Característica da pessoa cujas atitudes estão alinhadas com um histórico pregresso de condutas. Consistência opõe-se à imprevisibilidade, que é um sério empecilho à confiança.

COMPROMETIMENTO

No aspecto profissional, uma pessoa comprometida atua com autorresponsabilidade, seriedade e empenho para atingir os resultados esperados.

COERÊNCIA

Coerente é a pessoa que faz aquilo que prega. É o fator mais crítico para a confiança, já que a prática mostra o quanto é difícil ser coerente.

CUMPLICIDADE

Trata-se de um alinhamento de valores que faz existir sintonia entre duas ou mais pessoas. É o sentimento de que “estamos todos no mesmo barco”.

A confiança predispõe as pessoas a abrir-se para ouvir e compreender o outro, o que lhes permite criar canais de comunicação, avaliar suas capacidades e assumir uma postura que favorece relacionamentos baseados no “ganha-ganha”. É por meio dessas atitudes que se consolida a cooperação, sustentada na crença de que ninguém atinge um objetivo sozinho.

Equipes firmadas nesses conceitos são caracterizadas pela coesão e pela fluidez dos processos internos, o que sem dúvida tem um impacto sobre seus resultados – não só os relacionados ao trabalho, como produtividade e rendimento, mas também os de caráter psicossocial, como motivação, bem-estar e satisfação.  Desconfiança é um jogo de soma negativa, no qual não há ganhadores. A confiança é a chave do negócio – de todos os tipos de negócio. Portanto, prefira confiar. Só assim, você, sua equipe e sua organização podem sair ganhando. A grande notícia é que a confiança pode ser implantada como modelo de gestão. Não é apenas questão de boa vontade e sim de decisão e método!

José María Gasalla – Idealizador do modelo “Gestão por Confiança”, conselheiro empresarial nas áreas de Mudança e Desenvolvimento Organizacional e de Gestão de Pessoas

Pessoas Ficam Mais Criativas Em Ambientes Criativos

Professor de Desing Thinking explica que não basta ensinar alunos a pensar, mas sim criar ambientes propícios à adaptação, transformação e mudança inevitável

A vida contemporânea é mais complexa do que imaginávamos. As certezas estão evaporando cada vez mais rapidamente. Os recentes algoritmos não resolvem a desordem da economia mundial. A única certeza é a imprevisibilidade acelerada das mudanças. Ou nos preparamos para uma adaptação às transformações, ou então ficaremos parados à beira desse tempo volátil.

Como professor de Design Thinking, disciplina que está sendo testada na ESPM-RJ desde 2010, fico entusiasmado com seus resultados. Trata-se de uma metodologia pragmática e colaborativa, completamente aberta às novas ideias e experiências, mas principalmente baseada em prototipagens rápidas e iterativas.

Já escutamos diversas vezes a ideia de que precisamos ensinar os alunos a pensar. Devemos fazer mais do que isso. É necessário criar um ambiente propício à adaptação, à transformação, à mudança inevitável dos modelos de negócios e do próprio ensino. Administrei um curso de Design Thinking na ESPM que conseguiu projetar, em um intenso processo colaborativo e interdisciplinar, um ambiente mais adequado ao aprendizado criativo. Nosso desafio inicial foi: Onde vocês gostariam de aprender? A partir disso, os próprios alunos desenvolveram um projeto que foi apresentado à diretoria da ESPM.

O conceito dos ambientes mais flexíveis, iluminados e coloridos foi adaptado à realidade da reforma do prédio da pós-graduação e o sétimo andar já está pronto para abrigar novas experiências educacionais. Os participantes dos cursos ficam entusiasmados com a “sala divertida’’ que pode servir de incentivo a qualquer disciplina. A experiência coletiva foi feita com bom humor, emoção intensa e a prática explícita e coletiva do design. Costumo dizer que o Design Thinking é solidário, e não solitário.

Rique Nitzsche é professor de Desing Thinking da Pós-Graduação da ESPM-RJ.

Como Ir Para A Geladeira Sem Entrar Numa Fria

Como ir para a geladeira sem entrar numa fria

A “quarentena de executivos” prevê um tempo de afastamento entre o profissional e o mercado em que atuava – mas esse período sabático não precisa ser sinônimo de estagnação

É cada vez mais comum que as empresas se previnam contra a migração de executivos para as concorrentes, mesmo em caso de demissão. A prática da “quarentena” costuma ser prevista em contrato: são estabelecidas cláusulas prevendo que o profissional se mantenha afastado de qualquer outra empresa do mesmo mercado por um período que varia, geralmente, entre seis e 36 meses. Além, claro, de uma remuneração pela temporada dentro da geladeira.

Depois de 18 anos à frente da Criterium Business Mobile, Ricardo Piccoli se viu pela primeira vez na condição de funcionário. “Minha empresa foi vendida para um grupo maior e eu fiquei de diretor de tecnologia desse grupo. Foi feito um contrato de confidencialidade com cláusula de que, caso a saída fosse proposta por mim, haveria algumas condições; se fosse pela empresa, outras”, conta.

Na prática, se Piccoli pedisse para sair, teria de ficar dois anos afastado do mercado sem receber qualquer bonificação financeira em troca. Se o rompimento partisse da empresa, o período cairia para seis meses, e recebendo. Obviamente, a proposta de saída foi aceita de imediato por ele.

Piccoli vê a situação sob duas perspectivas: por um lado, a segurança financeira ajuda a manter o padrão de vida sem prejudicar o patrimônio e ainda dá tempo para o executivo se preparar para sua recolocação no mercado. No outro extremo está a obrigatoriedade de ficar fora do mercado, o que torna necessário utilizar muito bem esse tempo para uma reciclagem – no caso dele, uma viagem para se atualizar: 40 dias no Vale do Silício, nos Estados Unidos. “Não dá pra ficar parado, tem que agregar valor ao currículo nesse tempo”, acredita.

O advogado Ricardo Gomes, assessor jurídico da Associação das Empresas Brasileiras de Tecnologia da Informação / regional Rio Grande do Sul (Assespro-RS), já atuou em diversos contratos que continham cláusula da quarentena. Ele explica que embora não haja uma legislação específica sobre o tema, já existe jurisprudência firmada quando esses casos chegam aos tribunais – algo que vem acontecendo cada vez menos, revela. “A lógica do direito diz que, se não está proibido, é permitido”, aponta.

Gomes explica que há dois casos distintos de quarentena: na aquisição de uma empresa e na contratação de um executivo. No primeiro caso, a justiça costuma interpretar que a remuneração pelo período de afastamento do antigo proprietário – que varia entre 12 e 36 meses – está embutida no valor total do negócio. A temporada de ausência serve para proteger o comprador, pois evita que o antigo dono do negócio abra uma concorrência, valendo-se de todo o know-how adquirido anteriormente.

Já no caso da contratação de executivos, caso esteja sujeita aos regramentos da Consolidação das Leis Trabalhistas (CLT), a coisa muda um pouco de figura. “No direito do trabalho, por causa da doutrina dos autores e outras decisões do judiciário, se construíram algumas exigências para que essa cláusula seja válida”, observa Gomes.

A primeira delas é que a barreira se aplique apenas a empresas que realmente se caracterizem como concorrentes. “Se eu trabalho em uma fábrica de barras de direção, não posso trabalhar em uma fabricante de componentes de barra de direção, por exemplo, mas em uma fábrica de freios não teria problema”, ilustra.

Portanto, é possível que o profissional ingresse em outra empresa, desde que ela atue em atividade que não conflite  com a anterior. E isso sem perder o direito à remuneração prevista em contrato, pois a quarentena ainda estará em plena força e vigor. Piccoli, no entanto, alerta para a atenção que se deve ter ao optar por sair do ramo de atuação.

“Um dos fatores primordiais é a idade. Se a idade é muito avançada, mudar de setor não dá tempo suficiente para se readaptar. Quando a pessoa é mais jovem e tem tempo, é possível, mas em toda mudança de setor se regride um pouco. A médio e longo prazos a mudança traz uma visão muito maior de tudo, mas no curto prazo priva de benefícios, salários”, observa Piccoli. Além disso, ele acredita que ao trocar de setor se está abrindo mão de toda a bagagem adquirida. “Tem que ser bem pensado. Depende também do setor em que o profissional atua: eu já estava acostumado a fazer atividades multidisciplinares, desenvolver sistemas de tudo o que se pode imaginar. Quando se trata de um setor muito específico é complicado”, afirma.

O outro fator observado pelo judiciário no caso de cláusula de quarentena para executivos diz respeito ao prazo de afastamento previsto no acordo. A justiça tende a aceitar um período de até 12 meses. Há decisões reconhecendo até o triplo disso, mas Gomes não aconselha porque o contrato se torna mais frágil em caso de discussão legal – e também por causa do profissional, que ficaria muito tempo fora de ação.

Piccoli corrobora a opinião de Gomes. “Quanto ao prazo, não existe um padrão no mercado brasileiro, a única coisa padronizada é que se o colaborador pede para sair a quarentena é maior. No meu caso o prazo foi de seis meses, mas acho que deve ser de no máximo um ano. Mais do que isso fica muito perigoso. Em dois anos o teu segmento já mudou muito e tu já ficas totalmente fora”, alerta.  Pedro Pereira

Saber Decidir

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Uma amiga começou num emprego novo. Novinho em folha. Ficou emocionada e feliz. No terceiro dia, eu a encontrei, e ela já tinha uma meia dúzia de decepções.

Perguntei, e aí, o emprego novo? Ah, tem cada uma. Tem trabalho

para ser feito, e o pessoal não ta nem aí. Fez fez não fez fizesse! Duas pessoas já vieram me contar das brigas de poder … Duas gerentes que fazem de conta que se dão bem, mas uma vive puxando o tapete da outra.

Ah, e me disseram que se não vender não fica. E olha, vender la é difícil, vai precisar de muita sorte!

Fiquei impressionado. As empresas são extensões naturais da vida. É vida em funcionamento. É incrível como as energias do mal, as forças da acomodação estão permanentemente em luta com a virtude do progresso, da construção.

Perguntei à minha amiga: essa empresa já tem vários anos, não? Sim disse ela. Tem conquistado êxitos, resultados, não? Sim, tem crescido, ampliado os empregos, é internacional … Essa empresa escolheu você, dentre vários candidatos, não? Sim disputei a vaga com muitos… e perguntei: quem escolheu você foi alguma dessas pessoas que veio mostrar o lado defeituoso da organização? Não, disse ela. Você acha que uma delas escolheria você? Nunca!

Pois então: presta atenção em quem te escolheu… Agora que você foi escolhida cabe a você escolher, ou você pega o melhor da empresa e joga fora o que não presta, ou você pega o que não presta e joga fora o melhor.

A escolha é sua… igual a vida … caia na real e aprenda a decidir!   José Luis Tejon – WWW.tejon.com.br

 

 

Ilusão Organizacional

O discurso é conhecido, as palavras soadas com emoção levam muitos as lágrimas, mas convenhamos, essa postura politicamente correta sempre me pareceu uma grande ilusão organizacional. Estou falando sobre a velha pregação de que aqui nessa empresa fazemos parte de uma grande família, de que as pessoas são o que há de mais importante. Caso fosse efetivamente o mais importante; salário não estaria na coluna das despesas, mas sim na de investimentos, o departamento de Recursos Humanos chamaria Desenvolvimento de Seres Humanos, e o processo de demissão muito mais justo e somente ocorreria em último caso, afinal é difícil pai ou mãe mandar filho embora, não é verdade?

Quero gerar uma reflexão sobre o tema, e pelo amor de Deus, não pense que sou contra as pessoas ou um desses capitalistas selvagens que só pensam no lucro a qualquer custo. Muito pelo contrário! Somente quero colaborar para que essa grande ilusão afete menos sua carreira, pois palavrinhas como segurança e estabilidade no emprego praticamente já não existem mais, pelo menos para a grande maioria da população. Pretendo somente ajudá-lo a entender que tudo tem o seu devido lugar. Vamos aos pontos:

Pessoas não são o que há de mais importante na organização. Na verdade o que importa são a integração e o equilíbrio entre o modelo de negócio vigente, as tecnologias e sistemas adotados, os relacionamentos com clientes, fornecedores e comunidade e é claro as pessoas que trazem vida à essa empresa. Todos são importantes! Funcionários e já ex-funcionários da Varig demonstraram publicamente seu amor à empresa. Raça, uma enorme vontade em dar a volta por cima, mas só isso não bastou. A empresa tem um modelo de negócio obsoleto, e não conseguiu ao longo do tempo se adequar a uma nova realidade. Os resultados todos sabem!

Esforço em demasia não comove ninguém, empresas querem resultados. Trate de sempre pensar em como melhorar o seu desempenho, e isso não é só bom para a empresa em que você trabalha. E bom para você, para a sua vida! Nada de ficar estagnado sempre usando as mesmas velhas soluções para os novos problemas. Busque o algo a mais! Trabalhe com inteligência e use sua energia em algo que efetivamente trará algo de bom e novo para sua organização. Crie sua própria sorte. Faça mais do que os outros, mas sem acabar com sua saúde, relacionamentos amorosos ou boas amizades.

Regras existem para dar um rumo, mas não são verdades incontestáveis. O mundo está cheio de regras e isso é bom! Mas em excesso cria bloqueios que com o tempo se tornam intransponíveis. Permita-se quebrar algumas regras, fazer algo diferente. Permita que as pessoas da sua equipe experimentem algo novo. Caso hoje fosse proibido vender da forma como vendemos, como iríamos criar um novo processo de vendas? E também perceba as regras que inibem ou tornam sua empresa mais lenta e burocrática. Lembre-se de que regras existem para ajudar e não atrapalhar o desenvolvimento das pessoas.

Pode ter certeza, um dia você vai sentir raiva, medo, tristeza ou alegria. Você é um ser humano e tem todo o direito de se sentir pressionado ou incomodado. Mas esses sentimentos são seus. Perceba como você encara as situações adversas, inconvenientes e a forma como reage. Isso é determinante para seu sucesso. Tenha atividades que te levem para outro mundo onde possa esquecer de tudo por alguns momentos. Importante: com pessoas de fora da empresa, assim você aprimora o networking e muda um pouco de assunto e ares.

A sua família está na sua casa e não na empresa. Mesmo que você trabalhe em um ambiente familiar é importante saber distinguir a vida profissional da pessoal, o relacionamento entre pais e filhos ou entre parentes. A carreira é sua e ao final você vai perceber que tudo dependia de como percebia, interpretava e reagia a cada situação. Tudo pode ser feito de uma maneira diferente, mas somente no presente, o passado já era e o futuro ninguém sabe. Mudanças são feitas no presente! Quem tem medo, vive pela metade. Liberte-se do medo. Pergunte sempre: o que de pior pode acontecer se tudo der errado? Mas sem esquecer de também perguntar: o que de melhor pode acontecer se tudo der certo?

Pronto, fim de artigo. Não se iluda com a sensação de que seu ambiente de trabalho é como aquela família típica italiana barulhenta, briguenta, mas onde todos se amam. A grande aldeia organizacional é diferente! Com quantos “irmãos” de seu primeiro emprego você ainda se relaciona? E também não caia no papo de que as pessoas são o mais importante, pois isso cria uma sensação de segurança que já não existe mais. Como já escrevi tudo é interdependente e você tem nada mais do que um contrato de trabalho com sua empresa. Trate de cuidar bem do seu comportamento e atitudes caso queira ter uma história com um final feliz. O importante não é só descobrir os por quês, mas sim os para quês de sua carreira.  Paulo Araújo     pauloaraujo.com.br

O Que é Cultura Organizacional

A cultura organizacional ou cultura corporativa é o conjunto de hábitos e crenças estabelecidos através de normas, valores, atitudes e expectativas compartilhados por todos os membros da organização. Ela refere-se ao sistema de significados compartilhadosA cultura organizacional ou cultura corporativa é o conjunto de hábitos e crenças estabelecidos através de normas, valores, atitudes e expectativas compartilhados por todos os membros da organização. Ela refere-se ao sistema de significados compartilhados por todos os membros e que distingue uma organização das demais. Constitui o modo institucionalizado de pensar e agir que existe em uma organização. A essência da cultura de uma empresa é expressa pela maneira como ela faz seus negócios, a maneira como ela trata seus clientes e funcionários, o grau de autonomia ou liberdade que existe em suas unidades ou escritórios e o grau de lealdade expresso por seus funcionários com relação à empresa. A cultura organizacional representa as percepções dos dirigentes e funcionários da organização e reflete a mentalidade que predomina na organização. Por esta razão, ela condiciona a administração das pessoas.

Em outras palavras, a cultura organizacional representa as normas informais e não escritas que orientam o comportamento dos membros de uma organização no dia-a-dia e que direcionam suas ações para o alcance dos objetivos organizacionais. No fundo, é a cultura que define a missão e provoca o nascimento e o estabelecimento dos objetivos da organização. A cultura precisa ser alinhada juntamente com outros aspectos das decisões e ações da organização como planejamento, organização, direção e controle para que se possa melhor conhecer a organização.

Pode-se Mudar a Cultura de uma Organização? Deve-se mudar a cultura da Organização em busca de resultados?

Segundo Kissil (1998), para que a organização possa sobreviver e se desenvolver, para que existam revitalização e inovação, deve-se mudar a cultura organizacional. Esse conceito responde plenamente esta questão, onde o Autor sugere que a revitalização e a inovação são fatores importantes para as empresas, e de certo modo só se consegue isso mudando a cultura da organização.

O esforço de entendimento mútuo dentro da empresa é uma maneira de garantir uma estrutura consistente e manter o ritmo de produtividade da organização. Para montar as equipes com um perfil variado é preciso de um enfoque cultural e escolher as pessoas que são diferentes. O que faz uma empresa forte é o respeito mútuo interno, é ele que poderá gerar respostas rápidas e eficientes. Se as diversidades forem integradas em torno de um único compromisso, a empresa estará sempre pronta para administrar as mudanças que forem necessárias. Só se consegue isso com uma cultura organizacional forte, onde as pessoas têm os valores e princípios da empresa disseminados de forma clara, onde todos tem orgulho de fazer parte de uma organização transparente e focada no sucesso.

Ferramentas que ajudam na mudança na Cultura da Organização

Clareza de objetivos, valores e princípios: Onde a empresa tem seus objetivos claros, definidos, formalmente estabelecidos e orientados para médio e longo prazo. Para dar certo a empresa deve fazer com que todos funcionários tenham acesso aos seus objetivos, ter definidos os valores e princípios, sendo relembrados periodicamente (Ex. reunião mensal), isso auxilia no processo de mudança e seu retorno pode ser de médio prazo, caso bem divulgado e aplicado.

Imagem de produtos e serviços: Grau em que os vários públicos (internos e externos) percebem a qualidade dos produtos e serviços oferecidos. Não basta o cliente externo ter percepção da empresa, mas também os funcionários, a “venda” interna é muito importante, divulgação de projetos que estão sendo executados, conquistas, detalhes sobre a qualidade de seus produtos e serviços, devem ser do conhecimento dos clientes internos e externos, fazendo com que o funcionário tenha orgulho do seu trabalho. Seu resultado na mudança pode ser notado no longo prazo. Deve ser também ser trabalhado constantemente, para manter os funcionários informados.

Integração e comunicação: Onde a estrutura da organização permite a comunicação interna entre os diversos níveis de forma simples e aberta. Tendo também a colaboração e parceria como meio existente como auxílio mútuo, sendo tanto internamente (funcionários) quanto externamente (fornecedores). A comunicação flexível, entre subordinados e gestores, caso a empresa for muito fechada se dará num período de longo prazo, porém sendo um pouco mais flexível, se dará no curto ou médio prazo. A política de “portas abertas” deve ser incentivada pelos gestores até se tornar comum na organização.

Abertura a novas idéias: Grau em que a empresa é dinâmica, está atenta às mudanças, tem senso de oportunidade, estabelece objetivos arrojados, é líder de tendências e cria um ambiente motivador. Nesse ambiente a empresa valoriza e incentiva as novas idéias de seus colaboradores. Pode ser feito incentivos financeiros como premiações por economia na mudança de algum processo, criar uma caixa de sugestões, ter reuniões periódicas entre setores na busca de melhorias, criar um grupo de melhoria, etc. Depende muito da comunicação, ela deve ser aberta a ponto do funcionário ter a ousadia de expor e criar novos métodos e procedimentos. É um trabalho que pode trazer resultados no curto, médio, ou longo prazo.

Desempenho profissional: O trabalho é estimulante para os funcionários e oferece desafios profissionais, possibilidade de crescimento e valorização pessoal. A própria prática de idéias faz com que o profissional sinta-se mais valorizando, pode-se também fazer rodízios, onde o funcionário deixa de ser um especialista numa função e começa a ter conhecimento de outras atividades, ajudando no entendimento do todo do processo e seu objetivo final. A construção de um plano de carreira também é importante, mas certamente é mais viável em empresas de grande porte. Seus resultados são de médio a longo prazo.

Aprendizado: A empresa estimula e proporciona oportunidade de desenvolvimento profissional para os funcionários. A empresa não passa da fase de apenas cobrar qualificação do quadro funcional, mas passa a incentivar. Pode-se fazer isso com cursos internos, auxílio financeiro nos estudos (faculdade, curso de línguas, cursos profissionalizantes específicos, etc.). Pode ser implantado com divulgação de uma nova política de valorização dos funcionários incentivando aos estudos, tem um reflexo muito bom, e seus resultados podem ser de curto prazo.

Critérios para recrutamento, seleção, promoção de empregados. Os tipos de pessoas que são contratadas e os que têm sucesso são aqueles que aceitam e comportam-se de acordo com os valores da organização. É fundamental não ter o favoritismo de algumas pessoas, onde o caráter paternalista, pode ser visto muito fortemente em empresas familiares acontecer tornando a organização desacreditada internamente. Aplica-se com um recrutamento e seleção feita por profissionais qualificados, onde são buscados profissionais que se encaixam com o perfil da vaga e os objetivos da organização. Seu retorno é de longo prazo.

É importante porém ressaltar que antes de qualquer atitude deve-se primeiramente fazer um diagnóstico da atual cultura da organização, para poder assim fazer um plano de ação e finalmente executa-lo e controla-lo.

Aplicação das ferramentas citadas

Os mecanismos acima citados, realmente podem ser aplicados, e são formas de fazer com que a organização mude sua cultura corporativa, claro que se deve observar o tamanho e a estrutura de cada empresa e adaptar a ferramenta conforme sua situação.

A mudança da cultura certamente começa de cima para baixo, e podem e devem ser executadas pela Diretoria (CEO). Os gerentes intermediários, supervisores, ou chefes de departamentos, devem obrigatoriamente fazer parte do processo, ou etapas como a de comunicação não funcionariam, é seu papel também incentivar as mudanças propostas, é por eles que as instruções normalmente chegam, e se falhar nessa etapa todo o processo pode vir por água abaixo.

Dessa forma conclui-se que apenas com a integração de todos é possível fazer com que se mude a cultura de uma organização.

“Só existem duas maneiras de mudar a cultura de uma organização: mudando as pessoas ou mudando de pessoas.” (Autor desconhecido)
Bibliografia
KISSIL, Marco; Gestão da Mudança Organizacional. Instituto para Desenvolvimento da Saúde / Universidade Federal de São Paulo, Faculdade de Saúde Pública. série Saúde e Cidadania, vol 4, São Paulo, 1998.
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