Toda Equipe Possui Águias, Macacos e Ratos. em Qual Perfil Você se Encaixa?

Carlos Cruz, coach e conferencista em Desenvolvimento Humano e diretor da UP Treinamentos e Consultoria, explica que o executivo americano Jack Welch, que, enquanto CEO da General Eletric, inovou com seu estilo inusitado de liderar, tornando-se admirado por todo o mundo, classificava seus funcionários de acordo com três perfis profissionais.

“Dentro de uma equipe, existem diferenças e os profissionais podem representar águias, macacos ou ratos, independentemente do nível hierárquico”, afirma Cruz.

Os três perfis

Confira as características dos três perfis, de acordo com o coach:

·         Águia: representa 20% do quadro de funcionários. É o profissional com alta performance, independente e visionário, cuja atuação no dia-a-dia se dá de forma estratégica, mesmo quando não ocupa um cargo de chefia. Ele gosta de desafios e, ao enfrentá-los, costuma dar tiros certeiros. Também tem iniciativa e é adaptável. Como apresenta bons resultados, faz a diferença na empresa. A esse tipo de profissional, o líder deve fazer elogios e dar atenção às suas idéias, procurando estimulá-lo. É importante também dar a ele diversas opções, envolvendo-o na tomada de decisões, se quiser retê-lo;

·         Rato: geralmente, é o perfil de 10% das pessoas da empresa. É conhecido como puxa-saco, sendo também especialista em causar intrigas e falar do trabalho alheio. E o pior: na frente dos colegas agem de uma forma, mas, por trás, se transformam em outra pessoa. Apresenta resultados medíocres ou ruins. Pode ser considerado uma laranja podre, porque tumultua a equipe;

·         Macaco: trata-se da massa crítica de todas as empresas, representando 70% dos funcionários. Assim como esse animal é na natureza, ele é um ótimo imitador. O problema é que ele pode imitar tanto a águia quanto o rato, pois costuma ter um modelo a seguir, que pode ser o chefe ou um colega. Estamos falando do profissional que até tem potencial para ser águia, mas que ainda não é, porque precisa de orientação o tempo todo. A ele, o líder sempre deve explicar o que precisa ser feito e qual caminho seguir.

Estamos sempre mudando

É importante frisar: as pessoas não são águias ou macacos, permanentemente. Elas se transformam ao longo de suas carreiras e dependendo do lugar onde trabalham, de acordo com Cruz.

“Às vezes, o rato é um profissional com perfil águia, mas que está na empresa errada, por exemplo, em uma organização que estimula a competitividade entre os funcionários. Muitas pessoas se sentem frustradas e incomodadas com determinadas posições da empresa, mas, no lugar de tomar a atitude de mudar de emprego, passam a falar mal do chefe ou dos colegas”, explica ele.

Outra observação: nem todos os profissionais em cargos de liderança são águias. Existem muitos chefes macacos, com o perfil mais operacional e voltado à execução de tarefas, e até mesmo ratos, que atuam de forma destrutiva, jogando um funcionário contra o outro, fazendo joguinhos e manipulando as pessoas.

Graças ao chefe rato, a equipe tem pouca motivação, o que ocasiona uma alta rotatividade de funcionários e, conseqüentemente, a perda de tempo e dinheiro por parte da empresa. Os chefes águias, por sua vez, são os verdadeiros líderes, pois sabem estimular a equipe.

Como líder pode identificar os perfis

De acordo com o coach, é possível, para o líder, identificar os diferentes perfis profissionais por meio de um sistema de gestão de desempenho objetivo e claro, com metas definidas. O que não pode, segundo ele, é ser parcial na hora de julgar o trabalho dos funcionários e os resultados obtidos por eles, misturando a opinião pessoal com a profissional. Para que a avaliação seja útil, deve ser justa e isenta.

Ele lembra que toda empresa precisa de funcionários macacos para funcionar, no dia-a-dia, mas são as águias que fazem a empresa crescer, porque são pessoas que gostam de mudanças e focadas em resultados. “É importante que cada um reflita sobre que tipo de profissional deseja ser para sua empresa. Se quer fazer a diferença, ser um estrategista, ou um imitador. Quem tem o perfil rato, por sua vez, deve tomar a iniciativa para mudar”, finaliza o coach.Karin Sato – InfoMoney –http://www.sertarh.com.br/

Investir Em Treinamento De Acordo Com A Iso 10015

“Sem o treinamento profissional uma empresa torna-se cega e não observa os desafios do futuro ou se mutila e não é capaz de agarrar a oportunidade quando aparece”. Essa afirmação é feita pelo consultor e professor da Universidade de Basle, na Suíça, Raymond Saner, que estará participando do seminário internacional “Como obter retorno do investimento em treinamento”, que acontece no dia 01 de dezembro, em São Paulo. Em entrevista exclusiva ao RH.COM.BR, Saner explica qual a importância da Norma ISO 10015 para calcular o retorno sobre o investimento (ROI) de um treinamento e como as empresas brasileiras têm se comportado nessa área. Confira!
RH.COM.BR – Qual a proposta da norma ISO 10015 para a área de treinamento?
Raymond Saner -A Norma ISO 10015 oferece uma diretriz para organizar treinamentos in company em instituições privadas e públicas de uma maneira eficiente e eficaz. O mais importante é que a ISO 10015 interliga o treinamento com o desempenho do sistema de gerenciamento da organização, além de contribuir para o desempenho total e a competitividade da organização. Essa Norma está baseada nos princípios pedagógico e gerencial, visando incrementar o retorno de investimento no treinamento. Ela foi desenvolvida por um grupo de 22 países membros da ISO e se tornou disponível ao público apenas no ano de 2000.
RH – De que forma a ISO 10015 facilita o gerenciamento dos treinamentos?
Saner – A ISO 10015 observa dois aspectos-chave no treinamento in company. No primeiro deles, ela compreende a organização lógica e a sistemática do aprendizado de acordo com a tecnologia instrutiva como, por exemplo, a necessidade de avaliação, a formação de programa, o oferecimento de treinamento e a avaliação. Cada uma dessas etapas será monitorada através de ferramentas especificamente desenvolvidas para esses processos, originando assim um efetivo gerenciamento de informação que pode trazer uma melhoria contínua na tecnologia de treinamento e nos resultados. Ela também observa outro aspecto-chave, estando relacionada ao investimento do treinamento com necessidades concretas de melhoria do desempenho da organização. Por essa razão, o treinamento torna-se uma segurança com propósitos múltiplos, consistindo em aprendizado pessoal e aplicação organizacional das novas habilidades e conhecimentos adquiridos.
RH – As grandes empresas americanas e da Europa Ocidental têm destinado de 2 a 3% do total da folha de pagamento para os treinamentos corporativos. Esses seriam os índices ideais?
Saner – A média de 2 a 3% no investimento é uma taxa sensível de investimento no futuro de uma organização. Sem treinamento, o capital humano de uma empresa não será capaz de enfrentar os desafios no futuro. Sem treinamento e sem desenvolvimento contínuo, o pessoal está limitado às competências já adquiridas, no momento em que completaram a sua educação formal. O mundo não pára após o término da educação formal, ao contrário, temos que nos engajar num processo de educação contínua; caso contrário nossas empresas serão menos competitivas.
RH – Como vem se comportando os investimentos das empresas brasileiras na área de treinamento?
Saner – Algumas empresas brasileiras têm bons programas de treinamento, outras não têm quase nenhum. Sem o treinamento profissional uma empresa torna-se cega e não observa os desafios do futuro ou se mutila e não é capaz de agarrar a oportunidade quando aparece. No entanto, muitas empresas brasileiras não fazem ligação entre treinamento com objetivos do desempenho. Conseqüentemente, elas nunca saberão ao certo se o investimento através do treinamento valeu o tempo e o dinheiro gastos.
RH – É possível calcular claramente o retorno sobre investimento de um treinamento?
Saner – É possível, mas também é difícil. Muitos fatores e variáveis contribuem positiva ou negativamente para o desempenho do pessoal e assim torna-se difícil estabelecer claramente o que é devido ao treinamento, especialmente quando o sistema de gerenciamento de treinamento é pouco desenvolvido. As dificuldades não significam impossibilidade. Muitas empresas realizam uma avaliação total de value-for-money a cada cinco anos. Isso não é satisfatório do ponto de vista de que treinamento é para melhorar o desempenho individual no emprego e no resultado de desempenho na organização. A fim de otimizar totalmente o potencial de treinamento, é importante ter um tempo de retorno. A alternativa é instalar a ISO 10015, que ajudará a empresa assegurar o padrão profissional de treinamento e, mais importante, a transferência de habilidades aprendidas e conhecimento ao local de trabalho como parte do processo de treinamento. Também provê a informação necessária para conduzir a avaliação do retorno de investimento.         Patrícia Bispo

Retenção De Talentos Ganha Importância

Retenção De Talentos Ganha Importância

É cada vez maior o número de empresas que procuram apoio no desenvolvimento de políticas de retenção de talentos. Veja!Se até alguns anos atrás as empresas conseguiam ser competitivas somente graças às características de seus produtos ou serviços, essa é uma missão muito mais difícil de alcançar hoje em dia. As empresas estão oferecendo produtos cada vez mais parecidos e padronizados, o que faz com que a competitividade de uma organização dependa muito mais de outros fatores.

As pessoas que compõem suas equipes passam a ser um diferencial importantíssimo, a tal ponto que, para poderem sobreviver no mercado, hoje é fundamental que as empresas sejam capazes de identificar, desenvolver e reter seus talentos.

A retenção de talentos ganha importância em um ambiente de negócios mais exigente. A rapidez e a complexidade desse ambiente exige que as empresas tenham um cuidado especial com seus profissionais, de modo a reter aqueles que tenham as competências necessárias para atuar e se destacar nesse cenário.

Em tempos de crise econômica, a retenção de talentos pode ser também uma grande aliada na redução de custos. Afinal, reter talentos significa manter aqueles que trazem melhores resultados e diminuir gastos relacionados à rotatividade de profissionais na empresa. A saída de talentos é muito custosa para uma organização, pois ele leva consigo toda a sua experiência e conhecimento. Quanto mais estratégico o cargo do profissional que está saindo, maior será o custo e o tempo necessários para substituí-lo, além de haver o risco de acontecer alguma descontinuidade no atendimento aos clientes.

É por este motivo que as organizações buscam apoio de empresas especializadas na criação e implantação de políticas eficientes de retenção de talentos. Outro cuidado especial é com o desenvolvimento das lideranças. O líder tem um papel fundamental. Ele deve ser capaz de potencializar o trabalho dos talentos e dar espaço para que possam crescer e se desenvolver.

Ela explica ainda que o ponto mais importante para que uma organização consiga reter talentos é justamente ter clareza do que significa talento para ela: cada empresa, de acordo com sua área de atuação ou filosofia, buscará talentos com competências específicas. Além disso, é essencial entender o que os talentos buscam na organização. Às vezes, a empresa oferece oportunidades de desenvolvimento, mas elas não fazem sentido para seus talentos. Com isso, muitos acabam saindo em busca de oportunidades que atendam melhor as suas expectativas.

Garantir um ambiente de trabalho estimulante, dar espaço para que o profissional possa aprender constantemente e oferecer oportunidades de crescimento são, portanto, cuidados essenciais que uma empresa deve ter para reter seus talentos – retenção esta que, em muitos casos, é condição indispensável para que a empresa seja capaz de alcançar objetivos e sobreviver em um ambiente altamente competitivo e em constante transformação.

Karin Parodi, sócia-diretora da Career – empresa de consultoria especializada em gestão estratégica de Recursos Humanos e Outplacement)                     HSM Online

Coach – Como Escolher Um Bom Programa

Tem coach de sobra no mercado, mas nem todos podem ser úteis ao seu desenvolvimento

O coaching se tornou o termo da moda entre os executivos, profissionais de recursos humanos e especialistas em carreira. Mas nem todos os coachs podem ser úteis ao seu desenvolvimento profissional.

. Mas o que define um bom coach?

Um bom coach pode ser definido por tudo o que ele não deve fazer. Ele não pode confiar só na sua experiência passada, não deve trabalhar sem metodologia nem usar sua vida pessoal como exemplo. “Quando o executivo procura um coach, ele quer um plano para revisar suas competências, não terapia”, diz o sócio-diretor da PMC Amrop Hever, Luiz Carlos de Queirós Cabrera. Considerado um dos coachs mais gabaritados do mercado, Cabrera, de 60 anos, trabalha com presidentes e líderes de primeira linha. A seguir, ele revela um pouco de suas experiências e dos bastidores deste trabalho.

Há quanto tempo o senhor é coach?

Desde julho de 2003. Decidi trabalhar como coach depois de definir claramente uma metodologia, encontrar as ferramentas de apoio e me sentir confiante em prestar um serviço da mesma qualidade daquele que eu já prestava como headhunter (atividade que faz há 30 anos) e como professor.

Quais foram as melhores experiências que o senhor teve como coach?

Nestes 15 meses já aconteceram situações em que o processo de coaching deu muito certo. Por exemplo, conseguir harmonia entre o estilo de gestão do meu coachee [aquele que recebe o coaching] e o de seu presidente, depois de uma temporada de conflitos. Outra situação foi a de ajudar o coachee a enfrentar uma promoção para a qual ele não se julgava preparado. Houve também uma vez em que meu coachee recusou uma proposta porque ela era sedutora no curto prazo, mas incompatível com seu projeto para o futuro.

Houve alguma situação em que sua relação com o executivo não foi tão boa?

Teve uma que foi mais difícil porque o profissional achava que o processo deveria ser mais rápido e pragmático, com resultados imediatos.

Em que situação o coaching é de fato uma ferramenta eficaz?

Quando o executivo reconhece que está enfrentando ou que vai enfrentar um desafio profissional que exige um exercício de autoconhecimento.

O senhor tem um coach?

Tive dois muito importantes. Eles me ajudaram a elaborar um plano de desenvolvimento no início da minha carreira e acompanharam a sua execução.

Fonte: Revista VOCÊ SA – Anne Dias

O Sucesso Da Disney: A Mais Poderosa Empresa De Diversões Do Mundo

Livro “Nos bastidores da Disney” que apresenta como fazer que grandes líderes e sua equipe superem as expectativas de seus clientes, satisfazendo-os plenamente através do acompanhamento de um modelo eficiente, sendo ele o Magic Kingdom.

Os 7 segredos da Disney

Concorrente é qualquer empresa com a qual o cliente o compara

Fantástica atenção aos detalhes

Todos mostram entusiasmo

Tudo mostra entusiasmo

Múltiplos postos de escuta

Recompensa, reconhecimento e comemoração

Todas as pxssoas são importantxs

Pense Nisso

O sucesso da Disney em todo o mundo é refletido pela prática de 7 atitudes tidas como “Os 7 segredos da Disney”

Podemos parar e refletir o que isso significaria para que realmente uma empresa não tivesse “falhas” explícitas que fizessem levar à ruína ou denegrir sua imagem.

São inúmeros os “detalhes” que compõe o sucesso da Disney e todos giram em torno dos sete segredos.

As idéias que um grande personagem do elenco da Disney, Walter Disney, faz nos refletir sobre procedimento que tomamos no dia a dia.

Coisas do tipo:

Uma empresa radiante com elogios, leituras de comentários sobre os êxitos em publicações especializadas, dentre outras fontes que aponto o sucesso da empresa traz muitas vezes segurança em demasia aos dirigente o que já não acontece com Walt Disney que citou:

“Você se torna mais vulnerável justamente quando todos falam de você”

Uma outra coisa que se faz indagar e nos surpreende é em relação à concorrência que as organizações tem em relação a sua própria organização. Com isso pode-se refletir sobre:

Quais são os concorrentes da Disney?

Com quem as pessoas comparam a Disneyworld?

Concorrente é qualquer empresa com a qual o cliente o compara

Quando a concorrência for mais eficiente, elevando a satisfação dos clientes melhor do que sua empresa, você poderá sofrer prejuízos com essa competição. Pois uma concorrente não é somente o banco do outro lado da cidade ou a distribuidora de veículos na mesma rua. Ele é literalmente qualquer um com quem o cliente trave contato e tente comprara com sua empresa.

Fantástica atenção aos detalhes

Na Main Street (rua principal do Magic Kingdom) existem 37 postes que são utilizados para que cavalos sejam amarrados. Todos os postes são revistos diariamente (assim como outros itens), porém independente da situação a ponta dos postes são retiradas e retocadas todas as noites para que o parque pareça novo todas as manhãs.

Fantástica atenção aos detalhes

E se não bastassem eles apenas serem pintados existe mais um detalhe dentro deste detalhe que o horário de início da tarefa dependerá da temperatura e da umidade, para que a tinta já esteja seca no horário de abertura do parque na manhã seguinte.

Outro exemplo da “Fantástica atenção aos detalhes”

no Castelo da Cinderela que tem um imenso mural ilustrando cenas de Cinderela e que no quadro, assim como na historia as filhas da madrasta de Cinderela estavam, uma “verde” de inveja e outra “vermelha” de raiva.

Os detalhes de todo o projeto da Disney é cuidado por um setor chamado “Imagenharia”, onde os “Imagenheiros” decidem todos os detalhes. Por exemplo, entes de se construir qualquer coisa, eles planejam as cores que isso irá ter.

Chegam-se a definir as cores para as calçadas levando em conta detalhes como o ângulo de incidência dos raios solares em diferentes épocas do ano.

Polynesian Hotel

Wildrness Lodge

Todos mostram entusiasmo

não é simplesmente algo como “executar tarefas” e sim como você as executam, porque você paga alguém para que ela execute tarefas, mas daí ela realmente executar com entusiasmo é algo um pouco distante, considerando que ela tendo ou não entusiasmo ela receberá seu salário.

Uma pessoa que estava analisando a “Disney” se deparou com um senhor muito bem apessoado e com um crachá que catava um lixo jogado no chão. Ele por curiosidade abordou o funcionário e perguntou se ele fazia parte da limpeza e ele respondeu que sim. Ele ainda não satisfeito perguntou quantos funcionários faziam parte da limpeza e ele respondeu “45 mil pessoas”. Indignado ele perguntou se todos faziam parte da limpeza e ele respondeu que sim.

Isso dentro da Disney não é uma regra e sim uma cultura. Uma cultura que todos os funcionários adquirem deste o interesse em trabalhar no Parque.

Digamos que é uma coisa que simplesmente acontece, ninguém fala sobre isso, porém ninguém pensa em fazer diferente.

Aí se pergunta:

“_ Se todos fazem parte de tudo, será que de vez em quando as linhas hierárquicas não ficam confusas?”

Quem manda?

O convidado

Desde de a primeira fase de possível contratação tudo mostra entusiasmo para que todos mostrem entusiasmo.

Tudo mostra entusiasmo

Alguns itens podem ser comprovados que tudo dentro do parque mostra entusiasmo, ou seja, o 4º segredo da Disney. Coisas do tipo:

A roupa de um dos personagens do “Hall of presidents” foi costurada a mão, pois assim era feito na época que ele era vivo.

A tinta dourada usada no carrossel é à base de tinta ouro 23 K.

Nenhum convidado pode perceber esses detalhes porém os membros do elenco (funcionários) sabem e isso faz com que se sintam entusiasmados.

Digamos que a tinta de ouro é um lembrete para os membros do elenco. Lembra de que os convidados são o que há de mais importante. Às vezes, limpar o carrossel não é uma tarefa agradável, e precisa ser lembrado do motivo pelo qual a limpeza é feita: pelas crianças. O ouro lembra do cuidado que a Disney tem com o equipamento e conseqüentemente do cuidado que o membro deverá ter.

Quando os Imagenheiros projetam alguma coisa eles procuram “intrusos potenciais” o que poderia tirar o entusiasmo. Não resta ter atenção aos detalhes e sim precisa se prevenir do que pode tirar a riqueza desses detalhes.

Alguns exemplos disso:

todos os carrinhos de lanche foram projetados para o tema do local onde ele se localiza. Não existe carrinhos padronizados e sim um modelo de carrinho para cada tema do parque.

O boletim interno (CI) da Disney chama-se Eyes and Ears (olhos e ouvidos).

Quando os convidados chegam pela manhã ouvem música animada e à noite, porém, a música é suave.

Múltiplos postos de escuta

Acredito não existir nenhum segredo mais importante que o outro, mas um crucial é o 5º, “Múltiplos postos de escutas”. Digamos que as pesquisas são imprescindíveis, mas é igualmente importante usar outras fontes que também lhe digam como você está se saindo.

Fidelização – Um Caso De Sucesso

Conquistar novos clientes e mantê-los fiéis a sua empresa. Provavelmente esse são os dois maiores desafios dos empresários de qualquer ramo.  Sem o cliente não teremos futuro nos negócios. A DisneyWorld percebeu isso na década de 50 e hoje pode ser considerada como uma das mais respeitadas empresas do mundo quando falamos de atendimento e satisfação do cliente, organização e motivação da equipe de colaboradores.

Com um faturamento de 31 milhões de dólares, 33 milhões de clientes por ano, aproximadamente 51 mil funcionários e um indice de 70% de fidelização dos seus clientes a Disneyworld mostra o seu poder no mercado. Para a grande maioria, DisneyWorld é sinônimo de um parque de diversões, porém, como podemos ver pelos números acima, além de ser o maior parque de diversões do mundo, trata-se de um negócio altamente rentável.

Uma das empresas pertencentes ao grupo Disney é a Disney Institute, o seu objetivo é divulgar os princípios que orientam a sua cultura para as organizações que queiram atingir o seu sucesso.

O instituto possui diversos cursos, que contam desde a maneira como eles cuidam do jardim até a visitação monitorada aos bastidores das atrações, eles também promovem acampamentos para as crianças se divertirem e contam a história do seu fundador, Walt Disney. Tudo isso com o objetivo de demonstrar as qualidades da DisneyWorld e ensiná-las aos interessados.

Baseando-se nas diversas visitas que a empresa Disney Institute proporciona e na imensa satisfação dos clientes ao visitarem o parque, o escritor Tom Connellan, no livro Nos Bastidores da Disney, conta uma história onde um grupo de 5 cinco executivos e diretores de empresas fazem um passeio pela Disneylândia guiados por um ex-executivo da própria Disney.

O escritor narra, o que considerou os segredos que foram essenciais para o sucesso da Disney. Essas lições podem ser aplicadas por qualquer outra empresa e fornece uma série de exemplos que ajudarão profissionais de qualquer nível organizacional a voltarem as suas atenções para os clientes.

Algumas das lições de sucesso da Disney:

–         Como avaliar a satisfação dos clientes, obtendo dados concretos e com rapidez.

–         Como usar métodos poderosos como os cartões Guest Service Fanatic e o Spirit Of Disney Award para reconhecer, celebrar e recompensar trabalhos eficientes.

–         Como responder a perguntas do tipo: “A que horas começa o desfile das três da tarde?”

–         Como adequar o recrutamento e o treinamento de sua empresa baseando-se em programas bem sucedidos como Traditions, Wish upon a Star e We’ve Como a Long Way, Mickey.

–        Como produzir em seus vendedores externos a sensação de parceria, fazendo com que se tornem parte de sua equipe.

 

Nos Bastidores da Disney é um sucesso absoluto de vendas que está na sua décima sexta reimpressão no Brasil pela Editora Futura. Um livro altamente cativante e de fácil leitura, onde são mostradas diversas maneiras inovadoras e eficientes de tratar os convidados (clientes), atentar-se aos detalhes do palco (empresa) e como motivar os membros do elenco (funcionários), todos esses “procedimentos” possui um único objetivo: tornar a visita do convidado realmente mágica, ou seja, deixá-lo extremamente satisfeito e com a vontade de querer voltar ao parque.

Mauricio Jun Nakazaki, 25 anos, formando em processamento de dados e desde 2001 atuando como consultor de inteligência de negócios.   Extraído: http://www.leialivro.sp.gov.br/texto.php?uid=7691

O Exemplo Da Disney

Tive a Disneyde participar de um congresso, mas precisamente na terra da Disney, Orlando – USA. Lá, por mais que não seja seu foco, não tem como não adentrar nas luzes brilhantes do show business onde, de repente, você se vê na primeira fila do palco central para assistir a poderosas performances de uma empresa que é exemplo de competência.

O sucesso da Disney é incontestável. Anualmente 33 milhões de pessoas de diversos países visitam os parques temáticos da Disneyworld na Flórida e sempre saem satisfeitos com a organização e o atendimento. O resultado é que 70% dos visitantes retornam.

Os bastidores da Disney revelam estratégias que fazem dela uma das empresas mais poderosas e rentáveis do mundo. Muito temos a aprender com a Disney. São ensinamentos simples e aparentemente óbvios, mas, que faz a diferença. Por exemplo, aprendemos com ela que toda vez que um cliente entra em contato você tem a oportunidade de criar valor. Aprendemos que um concorrente não é somente o banco do outro lado da cidade ou a distribuidora de veículos na mesma rua ou no município vizinho. Ele é literalmente qualquer um com quem o cliente trave contato e tente comparar com a sua empresa.

Somos seres humanos fazendo negócios de troca com outros seres humanos, neste sentido, a tecnologia existente não nos pode afastar do objetivo final deste jogo de trocas: “apoderar-se da mente e do bolso do cliente”. Talvez isso soe um tanto medíocre, mas, em última análise esta é a realidade de um mercado competitivo. Como fazer isso? Com percepção para realizar o que emociona o cliente.

A tecnologia agrega e facilita, sem dúvida, mas não substitui a necessidade fundamental do ser humano de se sentir amado e prestigiado. Apenas facilitar a vida do cliente não gera fidelidade. A fidelidade está diretamente ligada à segurança, a confiança, ao sentir-se especial. Tudo isso são adquiridos através do relacionamento emocional, pessoas lidando com pessoas, otimizando tempo e esforços em trocas de necessidade e valores.

Resultado é o que uma organização precisa gerar para assegurar a manutenção no seu ambiente. Por outro lado, uma empresa necessita gerar valores superiores aos insumos que utilizam, agregando tecnologia através de seus processos. Estes são outros ensinamentos da Disney.

É bom salientar que valor é um conceito relativo que só tem sentido num contexto de clientes, porque quem julga se uma empresa gera valor é o seu ambiente, o seu mercado, lá onde estão todos os seus clientes, lembrando que quando falamos em cliente estamos considerando o conceito amplo, isto é, clientes são todos os consumidores, empregados, investidores, enfim, todos que de alguma maneira relacionam-se com a organização.

Sabemos que o valor de uma empresa está cada vez mais condicionado a bens intangíveis, como o relacionamento com as pessoas, uma vez que os bens tangíveis estão cada vez mais parecidos entre si. Um produto tem metade tangível e a outra metade intangível, a maior decisão de compra está na metade intangível. Assim, todo o empenho do marketing deve ir muito além dos 4P’s, produto, preço, ponto e promoção, ele deve envolver a auréola da percepção, ou seja, adquira conhecimento de seus clientes, descubra suas necessidades e valores e principalmente, trate-os como gente.

Isto significa que não basta posicionar o produto, deve-se prestar atenção em todos os contatos da marca, contatos estes que são administrados através dos bens intangíveis, que são imperceptíveis como atos isolados, mas extremamente nítidos quando avaliados através dos cinco sentidos do cliente.

Os clientes sempre esperam que sua empresa gerencie o relacionamento com eles. Eles sabem que geram um volume enorme de informações e esperam que estas informações sejam efetivamente usadas para melhorar o atendimento.

Para todos os apaixonados e conhecedores dos heróis Disney e para aqueles, grandes e pequenos, que adoram o Mickey e seus amigos e se divertem sempre com suas aventuras, prestar atenção no que eles fazem para manter-se entre as empresas mais lucrativas do mundo também é uma maneira de aprender se divertindo.    Rubens Fava – favarubens@uol.com.br

Nos Bastidores Da Disney – A Integração Do Cliente Externo Com O Cliente Interno

Enquanto as informações são transitórias, as relações possuem uma permanência muito poderosa em um mundo em processo de rápida transformação. Com a construção de relacionamentos certos, uma empresa pode conquistar uma credibilidade e um reconhecimento que jamais alcançaria por meio de publicidade.

A fidelização de clientes passa impreterivelmente pelos clientes internos de uma empresa, não existe marketing de relacionamento se não tivermos uma boa política de recursos humanos funcionando nas organizações.

Acredito que manter clientes é hoje o maior desafio do empresário de qualquer ramo. Sem “ele”, o Cliente, não teremos futuro nos negócios. E tudo isso começa com o posicionamento da empresa no mercado e de seus produtos. Os fatores intangíveis é que são a chave para a conquista de um posicionamento sólido do produto. Estes fatores são baseados em percepções dos clientes.

Ao ler o livro “Nos bastidores da Disney” deTom Connellan, fiquei encantada com as lições de fidelização e seus desdobramentos. A Disney tem um índice de 70% de fidelização, recebendo 33 milhões de clientes por ano. Procurei resumi-las, para que as pessoas tenham oportunidade de conhece-las e divulga-las. Espero que me faça entendida.

As Sete Lições:

Concorrente é qualquer empresa com a qual o cliente compara;

Fantástica atenção aos detalhes.

Todos mostram entusiasmo.

Tudo mostra entusiasmo.

Múltiplos postos de escuta.

Recompensa, reconhecimento e comemoração

Todas as pessoas são importantes

 

Relato abaixo várias ações e questionamentos observados no livro, que complementam as sete lições:

Você se torna mais vulnerável justamente quando todos falam de sua grandiosidade;

Clientes internos procuram as mesmas coisas que os externos. Eles comparam seu padrão de atendimento com o da Concorrente;

Pergunte a si mesmo: a atenção aos detalhes faz parte da cultura de sua empresa?

Toda vez que um cliente entra em contato com sua empresa, você tem a oportunidade de criar valor;

A magia consiste em transformar o bom senso numa prática comum.

Todos precisam se concentrar em oferecer ao cliente aquilo de que este precisa – até mesmo os funcionários que nunca entram em contato direto com clientes;

As pesquisas são cruciais, mas é igualmente importante usar outras fontes que também lhe digam como você está se saindo;

Os postos de escuta são a empresa ouvindo os clientes em vez de ouvirem uns aos outros ou eles próprios;

Se deixamos de lado as informações coletadas pelos funcionários, estaremos menosprezando a fonte de informação mais valiosa de que dispomos;

A maioria das pessoas não consegue entender a terrível sensação deixada pela ausência de feedback;

Extinção – ausência de feedback – faz com que as pessoas deixem de lado seu comprometimento;

Reforço é o feedback positivo. Punição é o feedback negativo;

As pessoas tratam os clientes do mesmo modo como são tratadas;

Os dois subprodutos mais comuns de um sucesso fenomenal são a arrogância e a complacência;

Para obter um bom trabalho de equipe e incrementar a fidelidade dos clientes, é preciso derrubar paredes.

Responder a uma pergunta não formulada – aquilo que as pessoas realmente querem saber – é uma habilidade especial;

É muito valioso ouvir a opinião diretamente do cliente;

Empresas que incentivam o crescimento de seus funcionários tem maiores lucros. Empresas que desestimulam seus funcionários reduzem suas chances de lucros;

Clientes fiéis não são fruto de acasos felizes.

É mais importante conquistar os clientes que contam do que contar os clientes que você conquistou;

Qualidade se estende a possibilidades ilimitada;

Se mais pessoas em mais empresas tivessem dedicação real a seus clientes, suas empresas seriam mais lucrativas e seus empregos estariam mais seguros;

Ter paixão pela qualidade é apenas uma parte da paixão pelos clientes.

O que diz o cliente, nosso patrão! Este deve ser o pensamento de todos.

Ter obsessão fanática por detalhes insignificantes;

Sofisticada combinação de atenção aos detalhes, informações prévias, intuição e cordialidade agressiva;

Atitude positiva: Acreditar que as pessoas são mais inteligentes do que parecem e saber que ocasionalmente elas tem dificuldade para se expressar com clareza;

Antecipar as necessidades dos Clientes, sejam externos ou internos;

Menos pesquisa mais escuta;

Detalhes do foco sobre clientes;

Todo treinamento deveria tratar da satisfação dos clientes e de sua retenção, em todo as áreas;

Senso de envolvimento deve ser estimulado sempre!

Como os detalhes afetam o nosso relacionamento com os Clientes?

DIGA-ME, e me esqueço

MOSTRE-ME e me lembro

ENVOLVA-ME e compreendo

PERGUNTAS: (Devemos sempre nos fazer estas perguntas)

Como os detalhes afetam o nosso relacionamento com os Clientes?

Houve alguma ocasião em que um cliente pediu algo pouco razoável? Como você resolveu o problema?

Sei que ocasionalmente fico aborrecido quando tenho de lidar com um cliente zangado. Você já teve experiência com clientes difíceis? Como lidou com eles?

Fale-me de uma ocasião em que você fez mais do que o normal para atender um cliente;

O que precisamos melhorar no atendimento ao Cliente?

De que mais gosta no trabalho de contato com o Cliente?

De que menos gosta no trabalho de contato com o Cliente?

 

De vez em quando, todos se cansam da pressão causada pelo contato com o público. O que você faz para se manter alerta, tranqüilo e entusiasmado? Como lida com o estresse do contato com o cliente diariamente?

Mudar nosso jeito de pensar e agir está conectado com a atitude, pensar pelo CLIENTE é uma questão de atitude.

Comece hoje, pois se projetarmos estas idéias para o campo pessoal, sabemos o quanto é difícil manter nossas amizades e relacionamentos pessoais, profissionais, e sem eles também estamos falidos.

Jussara Duarte de Souza, Administradora de empresas com especialização em Marketing (FGV) Recursos Humanos (ICÉS) – jussara@pib.com.br

Aperfeiçoamento Contínuo: Quinto Princípio

“Somos aquilo que fazemos repetidas vezes. Portanto a excelência não é fruto de um feito e sim de um hábito.”  Aristóteles

Continuando nossa conversa vamos prosseguir falando sobre o princípio do aperfeiçoamento contínuo e sua prática no dia a dia de nossas vidas incluindo aqui nossas organizações. Esta frase de Aristóteles serve para tantos exemplos de nossa vida que não deixo de repeti-la sempre que posso.

Muito mais importante do que saber aprender sempre é o querer aprender sempre! Pessoas e organizações, ou ainda, as pessoas nas organizações — e fora delas, têm consciência de que devem reciclar-se continuamente (isto é saber – ter consciência). Entretanto a priorização particular de cada problema a ser tratado no dia a dia, faz com que esta necessidade seja colocada em segundo plano (isto é querer – priorizar coisas e pessoas).

A prática do aperfeiçoamento contínuo pode ser avaliada/percebida:

* Pelo incentivo a busca de novas informações, tecnologias, processos etc.,

* Pela filosofia de que se aprende trabalhando,

* Pelo aprendizado obtido na busca de melhoria contínua que nem sempre é traduzida em ganhos imediatos,

* Incentivo e auto motivação para estudar,

* Atitudes gerenciais que estimulem o aprender com os erros.

Entretanto, se vamos falar de aperfeiçoamento contínuo, vamos falar um pouco de nós. De nada adianta a empresa criar esta condição se o meu não querer é mais forte que o meu saber. E aí a organização não pode atuar. Nós não mudamos as pessoas, elas é que mudam. Podemos, quando muito e se formos muito competentes para tal, criarmos condições para essa consciência de mudança e transformação, mas é só isso. Aperfeiçoamento contínuo está ligado diretamente ao nosso complexo sistema de valores e temos que compreender o quanto isto nos impulsiona ou nos impede de buscá-lo.

Encontramos pessoas que participam de palestras, custeiam seus próprios estudos, buscam intensamente oportunidades de aprendizado (e sempre encontram). Em contra partida existem os que ficam em casa assistindo a novela das oito. Nada contra desde que isto agregue valor à minha vida, afinal, de vez em quando assisto a novela das oito, geralmente no último capítulo onde conheço todo o enredo.

Portanto para aprender é preciso antes da mais nada querer aprender. Conheço profissionais que tiveram uma infância muito humilde, pobre ou com muito poucos recursos ou oportunidades de aprendizado. Porém sua vontade em aprender fez com que superassem estas dificuldades e hoje são pessoas competentes profissional e interpessoalmente.

Sim, porque o sucesso na vida não está apenas no aspecto da competência técnica, mas da interpessoal, da capacidade que temos em interagir com as pessoas ao nosso redor e aperfeiçoamento contínuo também compreende esta dinâmica.

Quando a empresa decide optar e praticar este princípio significa que estará desenvolvendo ferramentas gerenciais adequadas para tal, monitorando-se através de questões que devem ter respostas afirmativas como:

* Estimulamos o aprendizado dentro e fora da organização?

* Aplicamos ferramentas de gestão que buscam a solução de problemas e aprendemos com isto?

* Somos uma learning organization (organização que aprende)?

* Sabemos o que é gestão do conhecimento e a praticamos?

* Aprendemos com nossos erros e acertos? Estes momentos têm abordagem positiva ou punitiva?

* Nossos líderes são facilitadores/orientadores (o oposto de centralizadores, executores e autocráticos)?

Para nós, pessoas que buscamos a felicidade e o sucesso (a ordem não importa) o que devemos monitorar em nós mesmos para saber que queremos nos aperfeiçoar continuamente? Sem querer ser professor, filósofo ou terapeuta, aqui vão alguma dicas que pratico no meu dia a dia:

* Eu invisto pelo menos 40 horas por ano em treinamento e desenvolvimento gerencial, comportamental e generalista, além do desenvolvimento técnico; quantas horas você investe nisso?

* Gosto de participar de palestras, mesmo gratuitas ou fora de meu âmbito profissional, podem ser religiosas, filosóficas, metafísicas etc; você tem esse hábito?

* Numa palestra, onde sou ouvinte, sou de fato ouvinte; não prejulgo a informação do palestrante, procuro entender sua mensagem, não a critico de forma desqualificativa e concluo, somente a partir daí, se a mensagem serve para mim ou não; e você, afinal, como processa a informação recebida em eventos dessa natureza?

* Leio pelo menos um livro por ano, independente do número de páginas, sobre comportamento, filosofia, religião, qualidade de vida e assuntos relacionados; e você?

* Leio somente revistas de bom nível (HSM Management, T&D, Banas Qualidade, além dos artigos deliciosos deste site e da minha querida Izabel) e não revistas que falam de formar campeões, Mauricinhos e Patricinhas organizacionais porque eu sou um ser humano e não um Super Homem; e você, como está sua leitura?

* Para aqueles que acham caro estas leituras e práticas, lembro um ditado de um grande professor que tive em minha vida: meu avô, que era carpinteiro, mal sabia escrever e ajudou a pagar minha especialização na FGV:

— Filho estude! Pois o saber não ocupa lugar! Este artigo dedico a ele, que não está mais ao alcance dos meus olhos mas não sai de perto de meu coração.

Finalmente, este talvez seja o paradigma mais difícil de adotarmos porque ele implica a saídas contínuas de nossa zona de conforto mas sempre nos deixará preparado para um futuro, qualquer que seja ele.

Desejo a todos a capacidade de discernir e aprender continuamente. Joel Bueno da Costa Filho – joel@decisao.srv.br

A Importância De Capacitar Quem Faz A ”Coisa” Acontecer

Existe uma preocupação cada vez maior sobre a capacitação dos recursos humanos das empresas em todos os níveis. O que era uma atividade secundária, que agregava pouco valor para a organização, está sendo visto por grandes e médias empresas como atividade primordial para atingir os objetivos do ano e, principalmente, os de longo prazo, de três ou quatro.

Algum tempo atrás, só executivos de RH se preocupavam com a capacitação da força de trabalho. Planejavam, recomendavam e até brigavam por seu quinhão no orçamento anual referente a programas de treinamento. Nas revisões orçamentárias, quem sempre levava a pior eram os programas de treinamento. Quando os objetivos financeiros eram ameaçados, os primeiros a serem cortados eram sempre o cafezinho e o treinamento. Quando muito, se mantinha o programa de treinamento de executivos em escolas renomadas.

Claro que os programas de treinamento de executivos são importantes. Quanto melhor capacitado o executivo, melhores serão os planos estratégicos, o planejamento financeiro, o planejamento de vendas ou de produção. Melhores serão os planos de qualidade e de pós-venda. Ou mesmo o acompanhamento de cada um desses planos.

Mas, quem vai viabilizar tais planos? Quem vai estar na linha de frente discutindo com o cliente ou coordenando uma equipe de vendas ou pós-vendas? Quem vai estar na linha de produção coordenando para que tudo saia no tempo previsto, com custo correto e qualidade requerida pelo cliente?

Geralmente, são os supervisores e funcionários de nível hierárquico mais baixo – o chamado “chão de fábrica” – que fazem a coisa acontecer. E isso se aplica não só à produção, mas a todas as atividades da empresa. Por que, então, não capacitar mais fortemente esses funcionários? Por que não dar qualificação maior e específica para essa parte da força de trabalho tão importante para a empresa?

A preocupação da metodologia Seis Sigma é justamente capacitar quem desenvolve a atividade. Capacitar os “donos” do processo. Capacitar quem está na linha de frente. Assim, o profissional em questão pode não só identificar as anomalias, os defeitos e as não-conformidades dos processos, mas, trabalhando em equipe, resolver esses pequenos problemas antes que se transformem em grandes problemas. Capacitar funcionários para identificar o que é importante para a qualidade, o que é importante para o cliente.

Ensinar a força de trabalho, na sua base, a trabalhar com dados, com indicadores, para saber se o processo está fora de controle ou se não está atendendo às especificações do cliente, antes que grande quantidade de produtos defeituosos tenham chegado ao mercado, ou grande quantidade de clientes tenha sido atendida de forma errada. Executivos visionários passaram a utilizar Seis Sigma como ferramenta de capacitação de sua força de trabalho. Exigem que grande número de seus colaboradores sejam certificados como Black Belts ou Green Belts – nome dado na metodologia Seis Sigma para quem passa por um programa de treinamento bastante profundo e prático. Não fazem isso por prazer de ter uma metodologia de ponta na empresa, mas por perceberem que é muito mais barato fazer as coisas com qualidade da primeira vez. Qualidade não custa, o que custa é a falta dela.  Enio Feijó – ssinstitute.com.br