Prever O Futuro

Hoje, visitando uma rede de lojas em Fortaleza, conversando com a grande e talentosa empresária Edina Ferreira e o grande Paulino, me deixaram pensativo e de olho aberto para alguns fatos. Simples, mas que poderão fazer uma empresa deixar de trabalhar com certos fornecedores, ou até mesmo parceiros.

Vejamos: quem trabalha como representante de guarda roupas, é um produto que dá muita reposição de peças, às vezes vem faltando dobradiças, laterais, quebra peças no transporte, quando tem vidro, acontece de quebrar, entre outros pontos.

O cliente quando recebe o produto, muitas vezes o prazo de pagamento já está contando da emissão da nota fiscal, como a transportadora leva alguns dias para realizar o transporte, na chegada do produto da loja, já tem passado alguns dias. Quando acontece de chegar avariado, ai a dor de cabeça é maior, principalmente se o vendedor (representante) da fabrica for desligado e até mesmo despreparado. O que fazer?

Primeiro, o vendedor tem a obrigação de ter em casa ou em seu escritório peças de reposição para esses casos. Segundo, atender o chamado do cliente e dar prioridade. Se não tem a peça, pedir imediatamente. Mostrar para o cliente que fez a solicitação e informar a previsão que o problema será solucionado. Terceiro, tentar, junto ao fornecedor, uma compensação para o cliente (nunca esqueça, o cliente está ali é para ganhar dinheiro). É muito importante nesses casos o vendedor da empresa fornecedora minimizar o problema junto ao cliente, nunca jogue a responsabilidade no fornecedor. Se ele estiver errado, corrija o problema e mostre para o cliente que sua empresa (fornecedor) resolve e se preocupa com os clientes. Sessenta e cinco por cento das vendas perdidas são devido ao atendimento do vendedor ou fornecedor.

Acontece muito das fabricas, principalmente as que estão em dificuldades financeiras, confundirem e trocarem os papéis. Já vi briga feia de representante com algumas fábricas por causa da comissão. Pelo amor de Deus, honorários, salários são sagrados e quem faz a empresa sair

Jurani Parente – Consultor de Vendas

Bêbado Quando Erra o Primeiro Degrau, Erra a Escada Toda

Bêbado Quando Erra o Primeiro Degrau

Antes de implantar qualquer projeto, atente para que ele comece bem. É melhor gastar mais tempo planejando e refletindo a respeito do que irá fazer, do que começar errado e precisar de acertos e improvisações no meio do caminho. Já vi empresas montarem estruturas comerciais apressadas para depois amargar a transferência de boa parte do faturamento conquistado para parceiros que não mereciam porque o sistema não foi suficientemente bem trabalhado.

A pressa em lançar produtos ou serviços, sem o devido preparo, deve ser contida – o excesso de entusiasmo é péssimo conselheiro. A ânsia de alguns departamentos, principalmente dos comerciais, em aproveitar as datas promocionais para lançamentos com justificativas do tipo “não podemos perder o natal, o verão ou a safra”, faz pular etapas importantes do processo. Queimar a largada compromete o futuro do negócio. “A hora é a hora, antes da hora não é a hora, depois da hora também não é a hora”, diz um ditado militar.

Conheci um marceneiro que antes de fazer qualquer trabalho reunia todas as ferramentas, peças e acessórios de que precisaria para montar um móvel. Estudava minúcias como o comprimento, a espessura e até o modelo do passo dos parafusos. Verificava se as ferramentas, formões e serrotes estavam bem afiados, buscava as chaves de fenda certas e as ferragens necessárias. Reunia tudo em cima de uma lona e só então começava a trabalhar. Um apresto demorado e irritante para quem observava de fora, mas extremamente necessário para seu estilo de trabalho. Até hoje não encontrei ninguém tão competente, rápido e caprichoso quanto ele.

Essa maneira “à la brasileira” de fazer negócios – planejar pouco, arrumar-se no meio do caminho e ganhar dinheiro rápido – nasceu há muito tempo, quando nossos antepassados, aventureiros, vinham para cá fazer fortuna com a intenção de voltar correndo para a Europa. Deu certo para alguns, errado para muitos.

Herdamos um modo de trabalhar que nos torna afoitos e deixa de lado qualquer tipo de planejamento. Soma-se a esse modo de ser o longo tempo de convivência com inflações galopantes, quando planejar, mesmo que fosse para os próximos três meses, já era muito, mais a eterna mocidade do nosso povo e a abundância de meios de sobrevivência, para termos como resultado a falta de necessidade em planejar – seguimos o preceito bíblico: basta a cada dia o seu mal.

Os tempos mudaram e, além de minucioso planejamento, temos de começar o trabalho de maneira correta, pois já não se permitem erros como antigamente. A concorrência está extremamente acirrada, os meios de comunicação são em tempo real e as pessoas não têm mais paciência para esperar. A correção de rumo é cansativa, cara, e às vezes até impossível. Por isso, cuide para não errar no início, faça planos detalhados, perca tempo analisando todas as possibilidades e cuide para que os sistemas funcionem a contento.

Os guerreiros vitoriosos vencem primeiro, só depois é que vão à luta. Está na hora de aposentar a velha dística cabocla: “É no andar da carroça que as abóboras se acomodam.”   Eloi Zanetti – eloi@eloizanetti.com.br

A Difícil Arte de Vender Sutilezas

A Difícil Arte de Vender Sutilezas

Há um componente no trabalho da comunicação empresarial que não pode ser pesado, medido ou apalpado – só percebido. É a sutileza. Sem dúvida, a maior força da comunicação. Com ela se pode quase tudo. O profissional experiente, quando constrói uma linha de comunicação para uma empresa, sabe dosar esse tempero. Aqueles que recebem uma mensagem bem elaborada podem até não percebê-la de imediato, só sentir os seus efeitos e executar as suas “ordens”. É assim que mandam os bons comandantes – por meio da sugestão.

Existe uma diferença entre as mensagens diretas, varejistas e óbvias que são percebidas de imediato e aquelas que serão absorvidas aos poucos ao longo do tempo. Estas últimas, quando bem construídas, calam fundo nos corações e mentes. Há mais precisão nas coisas vagas do que imaginamos. A maestria do comunicador vai aparecer nos detalhes sutis da organização deste trabalho: dizer sem dizer, fazer sem fazer, conduzir sem conduzir e mudar sem mudar.

Usar os recursos da sutileza na literatura, cinema, teatro e nas artes plásticas é mais fácil, porque nesses ambientes ela é esperada e aplaudida. Quanto melhor o artista, com mais refinamento ele trabalha. Percebe-se a mensagem sem enxergar o truque utilizado. É por isso que gosto do Peter Brook no teatro, do Shyamalan no cinema e do Iberê Camargo na pintura. Com olhos atentos enxerga-se o trabalho do mestre. Quem não se emociona ao captar um recado sutil numa cena, num texto ou num quadro bem trabalhado? A força está no não dito e não no visivelmente exposto.

Para o comunicador, tratar do imponderável assunto da sutileza com profissionais treinados para serem práticos e cartesianos é muito difícil. Eles só sabem interpretar gráficos, atender à tirania dos resultados e dar satisfações aos seus stakeholders. Têm dificuldades em trabalhar com pessoas, falta-lhes o entendimento da alma e do comportamento humano.

Para vender um novo conceito ou uma idéia inovadora a esse tipo de profissional, temos de fazer como o ilusionista que distrai o espectador com uma mão e faz a mágica com a outra. Na comunicação empresarial, muitas vezes, só vamos entender o trabalho feito e perceber os seus resultados com o tempo. Comunicação precisa de sedimentação.

Outra técnica para se venderem sutilezas é fazer as idéias se tornarem densas e tangíveis por instantes – quando, por exemplo, temos de explicar a idéia e o processo. Para isso precisamos materializar o conceito, construindo exemplos práticos por meio de metáforas, analogias, mocapes, plantas e desenhos. Explicar bem explicadinho com o recurso do “é como se fosse assim.” Depois que o outro entendeu o que se quer dizer, volta-se para o mundo da subjetividade e realiza-se o trabalho. Para aplicar conceitos mais refinados de comunicação, temos duas tarefas: a primeira é ter as idéias, a outra é vendê-las dentro da própria empresa às pessoas que têm dificuldade em entender o que estamos falando.

Hoje, com o ritmo atordoante e a variedade de temas tratados, boa parte da comunicação empresarial virou ruído ambiente. Paira no ar uma sensação de artificialidade e falsidade. Ficou difícil convencer nossos colaboradores com antigas e batidas formas de dizer as coisas. Por isso a editoria empresarial deve ser assunto para estrategistas, daí a necessidade de comunicadores mais bem preparados. Aqueles que entendem melhor a alma e o comportamento humano, que somam o uso criterioso das técnicas com a ancoragem de uma sólida bagagem cultural. A propósito, a palavra “sutil” designa a barca conduzida por Caronte – o barqueiro que leva os mortais à porta do inferno – e significa “feita em pedaços”.    Eloi Zanetti – eloi@eloizanetti.com.br

Um Lápis e um Papel

Um Lápis e um Papel

Você lembra como foi a sua última apresentação de trabalho na escola ou universidade? Como foi sua primeira entrevista de emprego? E como você, vendedor, avaliaria sua apresentação dos produtos e serviços da empresa? Você consegue chamar a atenção e impressionar seu(s) interlocutor(es)?

Muitas vendas não são fechadas porque não são apresentadas razões, benefícios e valores que realmente motivem o cliente a desejar o produto ou serviço. Outras tantas não são nem iniciadas porque o vendedor simplesmente não consegue articular uma idéia, comunicá-la, inovar e fazer uma apresentação diferenciada.

Imagina que você é o décimo candidato a ser entrevistado pelo diretor de uma grande empresa. Após a terceira entrevista, ele manda a secretária avisar que terá uma reunião e só tem tempo para mais duas conversas. Um amigo meu passou por isso. Ele não hesitou. Pegou um lápis, fez uma rápida apresentação num papel e pediu à secretária para entregá-lo ao diretor. Minutos depois, ele assumiu o cargo, e anos depois, ele assumiu essa cadeira de diretor. O que ele escreveu? Conto-te mais tarde…

Não importa se você trabalha com vendas ou não, pois em algum momento de sua vida você terá que apresentar a si mesmo, alguma idéia, algum relatório, algum objeto, enfim, apresentar algo ou alguém a uma determinada pessoa ou público. E você precisará que essa pessoa concorde, aprove, deseje, enfim, compre o que você esteja apresentando. Então, pensando nisso, seguem algumas perguntas que você deveria responder antes, durante e depois de sua apresentação:

Estou convicto do que vou apresentar? Meu amigo, se nem você comprou a idéia, como acha que vai convencer alguém a fazê-lo? Quem não está convicto também não está preparado para transmitir confiança, segurança e tranqüilidade, necessárias para qualquer decisão de compra. Enfim, não está nem presente.

De quanto tempo disponho para minha apresentação? Eu já vi apresentações de vendas durarem anos ou meses até serem concluídas, como também durarem minutos ou segundos. Já ouviu falar de apresentação em elevador? Você nunca sabe quando vai encontrar no elevador um diretor inacessível para quem você tanto deseja vender.

O que quero apresentar? Você nem sempre terá tempo para apresentar a si mesmo, sua empresa, produtos e soluções, exatamente, nessa ordem. Algumas vezes, você tem que focar no que ele quer realmente ouvir. Recomendo, inclusive, que você tenha sempre uma apresentação resumida para ser feita num elevador, ou corredor de algum evento.

Conheço as necessidades de meu cliente? Ficará mais fácil e rápido se você conhece bem a realidade da empresa e do diretor. Seus problemas, desejos, carências e expectativas. E não dá tempo para descobrir isso num elevador. Lembre-se: você não vai apresentar seu produto, mas o que ele fará por cada cliente e situação em particular.

O que ele vai ganhar com isso? Enquanto você não apresentar benefícios realmente percebidos como benefícios, vantagens realmente competitivas, e valores realmente valorizados, você não estará apresentando nada atraente e convincente. Diga o que você fará não só pela empresa, como também pela pessoa que está do outro lado da mesa. Tenha um presente especial, além do produto ou serviço.

Como prender sua atenção logo no início? Se você não tem a atenção do cliente, nem capta seu interesse de imediato, não terá como conquistar sua aprovação ou desejo pelo produto. Então, mostre logo quanto você pretende economizar com a solução proposta. Ou ela fará seu cliente ganhar mais, ou perder menos.

Tenho como capturar todos os sentidos dos clientes? Se você só fala, ele só ouve. Mas se você o deixa falar, pegar em algum objeto, sentir cheiros e, quem sabe, .saborear. o produto, sua probabilidade de envolver o cliente na apresentação é bem maior. Faça os olhos dele brilharem como ocorre com os das crianças quando vêem um brinquedo ou doce favorito.

Enfim, apresentar algo é ir à presença de alguém, estar também presente e transformar esse algo num presente irrecusável. Respondendo às perguntas acima, você também responderá a principal pergunta do cliente: .Por que devo gastar meu tempo com você e meu dinheiro com isso?.. Uma dica final: a melhor maneira de ganhar uma venda é ganhando, primeiro, o cliente já na apresentação.

Ah! Quer saber o que meu amigo escreveu no papel? .Não contrate ninguém até falar comigo. Não estou aqui para falar do que já fiz pelos outros (curriculum), mas sim o que farei pelos seus clientes, empresa, você e por mim..

Capcriche na .A+PRESENTE+AÇÃO.!

Marcos Antonio de Sousa – Graduado em Engenharia Eletrônica e MBA em Administração de Marketing pela Fundação Getúlio Vargas (FGV). Especialista em vários cursos nacionais e internacionais de vendas para o mercado de segurança eletrônica. Atua como consultor de Marketing, Vendas e Estratégia Empresarial para as empresas do ramo de segurança. Consultor da Associação Brasileira das Empresas de Sistemas Eletrônicos de Segurança (ABESE). Conferencista em eventos realizados pela FENAVIST (Federação Nacional das Empresas de Segurança e Transporte de Valores). Colunista da Associação Brasileira de Profissionais de Segurança (ABSEG). Palestrante nos principais congressos, simpósios e eventos de segurança eletrônica e privada do país. Articulista no Jornal da Segurança e SegNews, nas revistas Proteger, Venda Mais, Infra, Segurança&Cia, SESVESP, Security, Higi Press (ABRALIMP) e Negócio Fechado (Japão). Autor do livro: Vendendo Segurança com SEGURANÇA.http://www.marcossousa.com.br/ – marcos@consultesousa.com

Negociação – Novas Perspectivas

Na era do conhecimento, informação, capital intelectual, globalização e Internet, a negociação assume uma função cada vez mais importante. Negociação é o processo de alcançar objetivos através de um acordo nas situações em que existam interesses comuns e divergências de idéias, interesses e posições. Importa em comunicação, processo decisório compartilhado entre as partes e solução de conflitos.
Existem alguns contextos que mostram a importância e a necessidade crescente de se negociar:
1) A todo o momento os meios de comunicação estão se referindo à fusões, incorporações, joint-ventures e alianças estratégicas, como necessidades de uma economia moderna, dinâmica e competitiva. As negociações estão presentes, não apenas quando se firmam acordos estabelecendo estes tipos de procedimentos, mas também nas suas implementações, quando pessoas, provenientes de culturas organizacionais distintas e até conflitantes, devem encontrar termos comuns e trabalharem numa mesma direção.
2) Um novo estilo de gerência que busca o máximo aproveitamento das potencialidades de pessoas, freqüentemente, bastante capacitadas, em que perdem, ou mesmo não encontram espaço, conceitos do tipo “manda quem pode, obedece quem tem juízo” ou “você é pago para fazer, não para pensar”, ou seja, quem pensa são os escalões superiores. Aos demais cabe apenas executar.
3) A nova estrutura organizacional, com o achatamento da pirâmide e diminuição dos níveis hierárquicos, em que as decisões em redes, equipes de trabalho e forças-tarefas, substituem as decisões de cima para baixo.
4) Os crescentes conflitos entre etnias, como o recente conflito em Kosovo, em que as formas não negociadas de solução redundam em procedimentos extremamente perversos.
5) As conseqüências negativas ou os custos do progresso. Entre eles a destruição de florestas tropicais, as chuvas ácidas, os resíduos nucleares, a destruição da camada de ozônio, o lançamento de dióxido de carbono na atmosfera, redundando em aquecimento, efeito estufa e a previsão de elevação dos níveis dos mares.
Assim, em virtude de todas estas situações, é preciso negociar. Mas também, é preciso que se identifique o que deve ser enfatizado e os enfoques a serem adotados nas negociações.
1) Mais do que nunca, é preciso compreender e desenvolver a capacidade de negociar ganha/ganha
O ganha/ganha é a forma mais difícil de negociar. Sem uma grande dose de competência fica praticamente impossível se chegar ao ganha/ganha. Existe mesmo alguma confusão a respeito, inclusive a crença subjacente de que negociar ganha/ganha é ser bonzinho. Em negociação o bonzinho é um perdedor. Para se chegar ao ganha/ganha é preciso que se tenha em vista dois fatores: as posturas dos negociadores e as formas de negociar. Nas negociações sempre existem alguns dilemas, entre eles os seguintes: 1- cooperação ou competição; 2 – verdade ou mentira; 3 – curto prazo ou longo prazo. O negociador com a postura ganha/perde escolhe a competição, a mentira e o curto prazo. Só opta pela verdade caso possa tirar proveito dela e pelo longo prazo caso possa criar uma relação de dependência. Tem como proposição básica: levar vantagem em todos os pontos. Vale tudo. O importante é não ser pego.
Já o negociador ganha/ganha tem como ponto base que a efetividade de um acordo é produto de sua qualidade por sua aceitação. Qualidade significa atendimento dos interesses legítimos das partes e aceitação é a adesão emocional e comprometimento com o que ficou acordado. E isto só acontece quando se consegue manter o relacionamento em nível construtivo, apesar de todas as divergências e conflitos de interesses.
Um outro ponto importante para o ganha/ganha são as formas de negociar. Existem duas formas, que são a barganha de propostas e a solução de problemas. Quem negocia barganha de propostas tem como conduta básica o exagero das vantagens e a diminuição ou ocultação das desvantagens de sua proposta. E procede inversamente com a proposta do outro lado. Exagero das desvantagens e diminuição ou desconhecimento das vantagens. Este tipo de negociação redunda numa verdadeira queda de braço e em soluções de qualidade inferior.
Já para se negociar solução de problemas é necessário que se conheça e se percorra todas as etapas do processo de solução de problemas e tomada de decisão, tais como, definição do problema, diagnóstico da situação, formulação de alternativas, escolha da solução e implantação da decisão ou do acordo. Mais ainda. Que se conheça a função do pensamento convergente e divergente em cada uma destas etapas. É em decorrência disto que negociar ganha/ganha é bastante difícil e demande muita competência.
Como exemplo, há um estudo sobre alianças estratégicas que mostra que, em muitos casos, não se chegou ao resultado esperado porque não se levou na devida conta todas as etapas do processo decisório e de solução de problema. Assim, dificuldades culturais não foram identificadas, bem como conflitos nos negócios e tamanho da concorrência. Ou seja, não foram consideradas todas as forças impulsionadoras e restritivas existentes.
Já, quando se adota a abordagem da solução de problemas, o investimento pode ser altamente compensador. Um caso clássico, neste sentido, é o da Wal-Mart e da Procter&Gamble, que negociavam na base da queda de braço e resolveram adotar a abordagem da solução de problemas. Como resultado, surgiu a criação de um sistema informatizado de inventário, com o qual, as duas empresas puderam poupar milhões de dólares, fortalecer o relacionamento entre elas e gerar negócios da ordem de 3 bilhões de dólares.
2) Uma questão básica: saber a diferença entre objetivo e alternativa e manter o foco.
Nem sempre os negociadores levam em conta que qualquer acordo é uma das alternativas possíveis e que a solução que encontrarem é tão boa quanto a melhor alternativa que conseguirem gerar. Assim, por exemplo, há casos de alianças estratégicas que falharam pelo fato dos negociadores verem a aliança como um objetivo em si mesmo, e não como uma alternativa para se chegar a um determinado objetivo. Em decorrência, fecham-se acordos sem que sejam avaliadas as reais necessidades, nem as alternativas de alianças que sejam mais adequadas, ou seja, perde-se o foco daquilo que é realmente importante.
3) Flexibilidade é fundamental, ou a época das certezas já era.
Flexibilidade significa encontrar condutas e obter respostas apropriadas para cada situação. E o que dá certo num contexto ou para algumas pessoas, pode dar completamente errado em outro contexto ou para outras pessoas. Assim, como não se pode ter certeza de que estamos escolhendo o melhor caminho, devemos estar atentos aos feedbacks que estamos recebendo. Em última instância, o que importa não é o que se faz mas as respostas que se obtém pelo que se faz. E, se aquilo que estamos fazendo não provoca a resposta desejada, devemos mudar. Mas para isto é preciso, não só diagnosticar, mas também estar efetivamente conectado e ter repertório para se poder encontrar a forma mais apropriada de agir de acordo com as necessidades de cada situação.
4) Só entender do assunto não basta. É preciso trabalhar o processo e os relacionamentos.
Normalmente os negociadores estão tão focados no assunto, ou conteúdo da negociação, que se esquecem do processo e dos relacionamentos entre eles. E, o como se faz, freqüentemente é tão ou mais importante do que aquilo que se faz. Quer nos demos conta ou não, sempre estamos em alguma etapa do processo de negociação. Estas etapas vão da preparação até a implementação do acordo. Igualmente, é preciso estar atento aos relacionamentos. E relacionamento importa em emoção e comunicação. Assim, existem comportamentos, como a agressão e regressão, que dificultam ou mesmo inviabilizam um relacionamento construtivo, e que se manifestam, sobretudo, nos momentos de maior tensão e conflitos. Assim, estar atento ao processo e saber tratar as pessoas de forma adequada é algo que contribui significativamente para que se mantenha o foco naquilo que é realmente importante.
5 ) Informação é poder. Mas é preciso saber separar o joio do trigo.
A matéria prima do processo de negociação é a informação. Informações que são geradas e obtidas dentro ou fora da negociação. E, se a matéria prima estiver com defeito, o produto, ou seja, o acordo, estará comprometido. Assim, é preciso ter muito cuidado com o lixo, ou seja, informações distorcidas e difundidas de forma leviana. As vezes, difundidas com objetivos de manipulação, ou com o intuito de provocar distúrbios, de forma semelhante à transmissão de vírus em computadores. Portanto, saber obter e identificar, dentro do processo de negociação, as informações relevantes, separando o joio do trigo, se constitui numa das habilidades mais expressivas de um negociador.
6) A Internet facilita, mas não substitui o contato face a face.
Com a Internet, a possibilidade de se obter informações e de contatos que passem pelas barreiras da hierarquia se amplia significativamente. Entretanto, nada substitui o contato pessoal. É bastante comum ver pessoas que, em suas relações profissionais, só se conheciam, por exemplo, através do telefone, expressarem uma satisfação muito grande quando se encontram face a face. É no contato pessoal que se conhece a linguagem corporal, as expressões faciais, a forma de respiração. É muito difícil, senão impossível, estabelecer uma relação mais profunda e personalizada à distância e, consequentemente, criar um relacionamento de confiança.
7) Negociar em equipe, mais do que nunca é uma necessidade
Negociar em equipe, mais do que nunca, está se tornado uma necessidade imprescindível, sobretudo para os casos mais complexos, em que é impossível, para uma única pessoa, dominar todos os aspectos relevantes. Isto porque, o montante de conhecimentos e informações técnicas, jurídicas, econômicas e financeiras necessárias, é extremamente significativo. Além disto, uma pessoa que for negociar sozinha com uma equipe bem preparada estará em tremenda desvantagem. Para negociar bem em equipe é indispensável uma boa preparação, com uma definição precisa de papéis, procedimentos e códigos de comunicação. Em princípio, não é do nosso feitio dedicar muita atenção à preparação, seja nas negociações individuais, seja nas negociações em equipe. Se uma equipe bem preparada é extremamente poderosa, uma equipe despreparada pode se constituir num verdadeiro desastre.
8) É preciso desenvolver a capacidade organizacional de negociação
Normalmente, quando se busca capacitação em negociação, pensa-se somente em capacitação individual. Alguns poucos, em equipe e, raramente ou nunca, em capacitação organizacional. Isto tem sido sempre assim em função de uma compreensão fragmentada da questão. Entretanto, pode se constituir em grave erro, pois a capacidade de uma empresa, em termos de negociação, não depende apenas das capacidades individuais de seus negociadores. Negociadores excelentes, mas com condições organizacionais adversas, podem ter desempenhos medíocres e, o que é pior, serem responsabilizados por um desempenho, cujo fator determinante foi a baixa capacitação organizacional e não individual. É neste sentido que se faz indispensável compreender o que venha a ser e qual a importância da capacitação organizacional em negociação.
A capacitação organizacional de negociação procura dar resposta a seguinte pergunta: quais são as condições necessárias e suficientes para que negociações realizadas individualmente ou em equipe tenham êxito? Inicialmente devemos ter em mente que as negociações podem ser relativas a aspetos estratégicos, táticos ou operacionais. As negociações estratégicas são muito delicadas, isto porque em geral, erros ao nível tático e operacional, mesmo que importem em sacrifícios, podem ser assimilados. Já erros ao nível estratégico podem levar a empresa à falência. Assim, se as negociações ao nível estratégico forem mal conduzidas e concluídas, por melhor que sejam os desempenhos nas negociações táticas e operacionais, o resultado final, para a empresa, será extremamente duvidoso. Portanto, a identificação dos vários níveis de negociação e de suas importâncias relativas é o ponto de partida para que se possa identificar os processos, estruturas e recursos necessários para se chegar à competência organizacional em negociação.
Negociar, mais do que nunca, vem a se constituir numa habilidade essencial. Mas é preciso estar atento aos pontos que podem fazer a diferença entre o sucesso e o fracasso. J Wanderley – Consultor do Instituto MVC

O Exemplo Da Disney

Tive a Disneyde participar de um congresso, mas precisamente na terra da Disney, Orlando – USA. Lá, por mais que não seja seu foco, não tem como não adentrar nas luzes brilhantes do show business onde, de repente, você se vê na primeira fila do palco central para assistir a poderosas performances de uma empresa que é exemplo de competência.

O sucesso da Disney é incontestável. Anualmente 33 milhões de pessoas de diversos países visitam os parques temáticos da Disneyworld na Flórida e sempre saem satisfeitos com a organização e o atendimento. O resultado é que 70% dos visitantes retornam.

Os bastidores da Disney revelam estratégias que fazem dela uma das empresas mais poderosas e rentáveis do mundo. Muito temos a aprender com a Disney. São ensinamentos simples e aparentemente óbvios, mas, que faz a diferença. Por exemplo, aprendemos com ela que toda vez que um cliente entra em contato você tem a oportunidade de criar valor. Aprendemos que um concorrente não é somente o banco do outro lado da cidade ou a distribuidora de veículos na mesma rua ou no município vizinho. Ele é literalmente qualquer um com quem o cliente trave contato e tente comparar com a sua empresa.

Somos seres humanos fazendo negócios de troca com outros seres humanos, neste sentido, a tecnologia existente não nos pode afastar do objetivo final deste jogo de trocas: “apoderar-se da mente e do bolso do cliente”. Talvez isso soe um tanto medíocre, mas, em última análise esta é a realidade de um mercado competitivo. Como fazer isso? Com percepção para realizar o que emociona o cliente.

A tecnologia agrega e facilita, sem dúvida, mas não substitui a necessidade fundamental do ser humano de se sentir amado e prestigiado. Apenas facilitar a vida do cliente não gera fidelidade. A fidelidade está diretamente ligada à segurança, a confiança, ao sentir-se especial. Tudo isso são adquiridos através do relacionamento emocional, pessoas lidando com pessoas, otimizando tempo e esforços em trocas de necessidade e valores.

Resultado é o que uma organização precisa gerar para assegurar a manutenção no seu ambiente. Por outro lado, uma empresa necessita gerar valores superiores aos insumos que utilizam, agregando tecnologia através de seus processos. Estes são outros ensinamentos da Disney.

É bom salientar que valor é um conceito relativo que só tem sentido num contexto de clientes, porque quem julga se uma empresa gera valor é o seu ambiente, o seu mercado, lá onde estão todos os seus clientes, lembrando que quando falamos em cliente estamos considerando o conceito amplo, isto é, clientes são todos os consumidores, empregados, investidores, enfim, todos que de alguma maneira relacionam-se com a organização.

Sabemos que o valor de uma empresa está cada vez mais condicionado a bens intangíveis, como o relacionamento com as pessoas, uma vez que os bens tangíveis estão cada vez mais parecidos entre si. Um produto tem metade tangível e a outra metade intangível, a maior decisão de compra está na metade intangível. Assim, todo o empenho do marketing deve ir muito além dos 4P’s, produto, preço, ponto e promoção, ele deve envolver a auréola da percepção, ou seja, adquira conhecimento de seus clientes, descubra suas necessidades e valores e principalmente, trate-os como gente.

Isto significa que não basta posicionar o produto, deve-se prestar atenção em todos os contatos da marca, contatos estes que são administrados através dos bens intangíveis, que são imperceptíveis como atos isolados, mas extremamente nítidos quando avaliados através dos cinco sentidos do cliente.

Os clientes sempre esperam que sua empresa gerencie o relacionamento com eles. Eles sabem que geram um volume enorme de informações e esperam que estas informações sejam efetivamente usadas para melhorar o atendimento.

Para todos os apaixonados e conhecedores dos heróis Disney e para aqueles, grandes e pequenos, que adoram o Mickey e seus amigos e se divertem sempre com suas aventuras, prestar atenção no que eles fazem para manter-se entre as empresas mais lucrativas do mundo também é uma maneira de aprender se divertindo.    Rubens Fava – favarubens@uol.com.br

Nos Bastidores Da Disney – A Integração Do Cliente Externo Com O Cliente Interno

Enquanto as informações são transitórias, as relações possuem uma permanência muito poderosa em um mundo em processo de rápida transformação. Com a construção de relacionamentos certos, uma empresa pode conquistar uma credibilidade e um reconhecimento que jamais alcançaria por meio de publicidade.

A fidelização de clientes passa impreterivelmente pelos clientes internos de uma empresa, não existe marketing de relacionamento se não tivermos uma boa política de recursos humanos funcionando nas organizações.

Acredito que manter clientes é hoje o maior desafio do empresário de qualquer ramo. Sem “ele”, o Cliente, não teremos futuro nos negócios. E tudo isso começa com o posicionamento da empresa no mercado e de seus produtos. Os fatores intangíveis é que são a chave para a conquista de um posicionamento sólido do produto. Estes fatores são baseados em percepções dos clientes.

Ao ler o livro “Nos bastidores da Disney” deTom Connellan, fiquei encantada com as lições de fidelização e seus desdobramentos. A Disney tem um índice de 70% de fidelização, recebendo 33 milhões de clientes por ano. Procurei resumi-las, para que as pessoas tenham oportunidade de conhece-las e divulga-las. Espero que me faça entendida.

As Sete Lições:

Concorrente é qualquer empresa com a qual o cliente compara;

Fantástica atenção aos detalhes.

Todos mostram entusiasmo.

Tudo mostra entusiasmo.

Múltiplos postos de escuta.

Recompensa, reconhecimento e comemoração

Todas as pessoas são importantes

 

Relato abaixo várias ações e questionamentos observados no livro, que complementam as sete lições:

Você se torna mais vulnerável justamente quando todos falam de sua grandiosidade;

Clientes internos procuram as mesmas coisas que os externos. Eles comparam seu padrão de atendimento com o da Concorrente;

Pergunte a si mesmo: a atenção aos detalhes faz parte da cultura de sua empresa?

Toda vez que um cliente entra em contato com sua empresa, você tem a oportunidade de criar valor;

A magia consiste em transformar o bom senso numa prática comum.

Todos precisam se concentrar em oferecer ao cliente aquilo de que este precisa – até mesmo os funcionários que nunca entram em contato direto com clientes;

As pesquisas são cruciais, mas é igualmente importante usar outras fontes que também lhe digam como você está se saindo;

Os postos de escuta são a empresa ouvindo os clientes em vez de ouvirem uns aos outros ou eles próprios;

Se deixamos de lado as informações coletadas pelos funcionários, estaremos menosprezando a fonte de informação mais valiosa de que dispomos;

A maioria das pessoas não consegue entender a terrível sensação deixada pela ausência de feedback;

Extinção – ausência de feedback – faz com que as pessoas deixem de lado seu comprometimento;

Reforço é o feedback positivo. Punição é o feedback negativo;

As pessoas tratam os clientes do mesmo modo como são tratadas;

Os dois subprodutos mais comuns de um sucesso fenomenal são a arrogância e a complacência;

Para obter um bom trabalho de equipe e incrementar a fidelidade dos clientes, é preciso derrubar paredes.

Responder a uma pergunta não formulada – aquilo que as pessoas realmente querem saber – é uma habilidade especial;

É muito valioso ouvir a opinião diretamente do cliente;

Empresas que incentivam o crescimento de seus funcionários tem maiores lucros. Empresas que desestimulam seus funcionários reduzem suas chances de lucros;

Clientes fiéis não são fruto de acasos felizes.

É mais importante conquistar os clientes que contam do que contar os clientes que você conquistou;

Qualidade se estende a possibilidades ilimitada;

Se mais pessoas em mais empresas tivessem dedicação real a seus clientes, suas empresas seriam mais lucrativas e seus empregos estariam mais seguros;

Ter paixão pela qualidade é apenas uma parte da paixão pelos clientes.

O que diz o cliente, nosso patrão! Este deve ser o pensamento de todos.

Ter obsessão fanática por detalhes insignificantes;

Sofisticada combinação de atenção aos detalhes, informações prévias, intuição e cordialidade agressiva;

Atitude positiva: Acreditar que as pessoas são mais inteligentes do que parecem e saber que ocasionalmente elas tem dificuldade para se expressar com clareza;

Antecipar as necessidades dos Clientes, sejam externos ou internos;

Menos pesquisa mais escuta;

Detalhes do foco sobre clientes;

Todo treinamento deveria tratar da satisfação dos clientes e de sua retenção, em todo as áreas;

Senso de envolvimento deve ser estimulado sempre!

Como os detalhes afetam o nosso relacionamento com os Clientes?

DIGA-ME, e me esqueço

MOSTRE-ME e me lembro

ENVOLVA-ME e compreendo

PERGUNTAS: (Devemos sempre nos fazer estas perguntas)

Como os detalhes afetam o nosso relacionamento com os Clientes?

Houve alguma ocasião em que um cliente pediu algo pouco razoável? Como você resolveu o problema?

Sei que ocasionalmente fico aborrecido quando tenho de lidar com um cliente zangado. Você já teve experiência com clientes difíceis? Como lidou com eles?

Fale-me de uma ocasião em que você fez mais do que o normal para atender um cliente;

O que precisamos melhorar no atendimento ao Cliente?

De que mais gosta no trabalho de contato com o Cliente?

De que menos gosta no trabalho de contato com o Cliente?

 

De vez em quando, todos se cansam da pressão causada pelo contato com o público. O que você faz para se manter alerta, tranqüilo e entusiasmado? Como lida com o estresse do contato com o cliente diariamente?

Mudar nosso jeito de pensar e agir está conectado com a atitude, pensar pelo CLIENTE é uma questão de atitude.

Comece hoje, pois se projetarmos estas idéias para o campo pessoal, sabemos o quanto é difícil manter nossas amizades e relacionamentos pessoais, profissionais, e sem eles também estamos falidos.

Jussara Duarte de Souza, Administradora de empresas com especialização em Marketing (FGV) Recursos Humanos (ICÉS) – jussara@pib.com.br

A Imagem Do Profissional De Atendimento

Um aspecto importante na vida comercial é o atendimento. Através dele a venda pode acontecer de muitas maneiras – conforme a qualidade desse atendimento. Os resultados variam entre medíocres e surpreendentes. É preciso ter bons produtos e serviços, preço competitivo, prazo, equipamentos de ponta, estratégia de venda, percepção para as mudanças do mercado, entre outros pontos. Porém, atender bem é uma condição que merece ser aperfeiçoada permanentemente.

Para evoluir na direção do sucesso nos negócios, contar com um atendimento em nível de excelência já é meio caminho andado. Se preparar para alcançar tal postura é o preço a pagar. É preciso aprender. Vale a pena recorrer a um grande professor de marketing e vendas. Refiro-me a Lee Iacocca, ex-presidente da Ford, nos Estados Unidos, com uma impressionante carreira em vendas. Uma de suas observações acerca do atendimento diz respeito ao seu pai, que muito o ensinou sobre essa área: “Se íamos a um restaurante e a garçonete atendia mal, no final da refeição ele (pai) a chamava e lhe passava o seu sermãozinho preferido. Ele dizia: Vou lhe dar uma gorjeta realmente boa e fazia algumas perguntas. Por que você é tão infeliz neste serviço? Alguém a está obrigando a ser garçonete? Quando você é grosseira, está dizendo a todo mundo que não gosta do que está fazendo”.

É uma observação essencial para o cotidiano dos negócios. As pessoas formam impressões e se baseiam nelas, a grosso modo, para agir. Comprar advém de idéias que se processam na cabeça. Sendo mais sutil, a compra está relacionada à imagem que o cliente faz sobre o conjunto de fatores existente, especialmente o tipo de atendimento que recebe. A pergunta fundamental é: que imagem o profissional de atendimento transmite atualmente?

Não há milagre. Existe trabalho, que se alicerça no conhecimento, na vontade e na execução. Vender é técnica e arte e, portanto, requer competências. Não é no improviso, apenas, que se chega a bons resultados. O consumidor não ignora tanto o bom atendimento quanto o ruim. A imagem que permanece impressa na mente da pessoa pode levá-la a consumir ou não. Uma adequada imagem profissional para o atendimento é obtida através da alta qualidade. Que imagem você transmite?

A Arte De Seduzir

Como “vender” suas idéias para a empresa toda

E para uma pessoa de cada vez

Lee Iacocca, ex-presidente da Chrysler, disse certa vez: “Você pode ter idéias brilhantes, mas se não for capaz de transmiti-las, elas jamais o levarão à parte alguma.” Em seu novo livro, A arte da sedução: estratégias de persuasão para comunicar idéias [The art of woo: using strategic persuasion to sell your ideas], G. Richard Shell, professor de Estudos Jurídicos e de Ética nos Negócios da Wharton, e Mario Moussa, consultor administrativo, apresentam uma abordagem sistemática para o problema apontado por Iacocca. Como exemplo de persuasão eficaz, os autores citam a história do astro de rock Bono durante uma visita feita ao escritório do então senador Jessé Helms, no capitólio, em que Bono convidava Helms a se juntar à luta mundial de combate a aids.

Bono tinha todos os fatos e números na ponta da língua, e se pôs a fazer um apelo detalhado com base nos dados de que dispunha. Ele conversava com Helms basicamente da mesma forma que havia conversado recentemente com executivos e técnicos especializados das diversas fundações e empresas com quem tivera contato para discutir o tema. Contudo, passados poucos minutos, como percebesse que não estava conseguindo atrair a atenção de Helms, Bono mudou de tom. Sabendo que Helms era um homem profundamente religioso (e recorrendo então a seus valores de cristão “nascido de novo”), Bono começou a falar sobre a preocupação de Jesus Cristo com os doentes e com os pobres. Ele disse que a aids poderia ser considerada a lepra do século 21, uma doença que é citada em muitas histórias bíblicas do Novo Testamento. Helms sentou-se imediatamente e começou a ouvi-lo, e antes do fim daquele encontro, havia prometido a Bono que defenderia a causa no senado americano.

Exemplos desse tipo ilustram o que Shell e Moussa querem dizer com “seduzir”: é a capacidade de “ganhar o outro” para suas idéias sem coerção, recorrendo a uma persuasão calcada no relacionamento e na inteligência emocional. “Bono, o astro de rock, domina como ninguém a arte da persuasão porque sabe o que é preciso para ser um supervendedor, no melhor sentido da palavra”, diz Shell. “Aqui temos um astro do rock de óculos escuros diante de um senador conservador do sul dos EUA. Contudo, no momento em que Bono teve o discernimento brilhante de passar da esfera da política pública do perdão da dívida — o que chamamos no livro de canal da ‘racionalidade’ — para o que chamamos de canal da ‘visão’, ele tocou o coração de Helms. Bono vendeu sua idéia e, no processo, criou um clima de confiança.”

O termo “seduzir”, observam os autores, tem muitos significados, porém todos eles dizem respeito à necessidade de privilegiar a pessoa que estamos tentando persuadir mais do que nossas próprias necessidades e temores. “Há um significado óbvio e que está associado à idéia do flerte e do romance”, diz Shell, “mas há também uma idéia mais geral de seduzir as pessoas em busca de apoio. Além disso, Marcus Buckingham e Donald Clifton utilizaram recentemente o termo ‘seduzir’ em seus livros para descrever a habilidade de se estabelecer facilmente uma relação com várias pessoas diferentes”. Seja como for que se defina o termo, os autores argumentam que a venda eficaz de idéias — utilizando-se a persuasão e não a força — é uma das habilidades mais importantes que todos, CEOs, empreendedores, líderes de equipes e gerentes de nível médio devem aprender se quiserem ser profissionais eficazes em suas organizações.

Espírito de St. Louis

O livro A arte de seduzir apresenta um enfoque simples sobre o processo de comunicar eficazmente as idéias ou “vendê-las” que os autores dividem em quatro passos Em primeiro lugar, o indivíduo incumbido da persuasão precisa lapidar suas idéias e conhecer as redes sociais que o levarão aos responsáveis pela tomada de decisões. Para ilustrar esse passo, Shell e Moussa contam como um piloto desconhecido do correio aéreo, Charles Lindbergh, realizou seu sonho de ser a primeira pessoa a sobrevoar sem escalas o Atlântico. Sua idéia era radical: a travessia seria feita em um avião monomotor sem co-piloto e sem barco salva-vidas. Ele passou então a divulgar a idéia para convencer as pessoas de que tal empreendimento era possível e também para atrair patrocinadores em sua cidade natal, St. Louis. Lindbergh fez contato inicialmente com os funcionários do aeroporto local, que dariam um parecer favorável ao seu plano; depois, fez contatos com outras fontes até chegar aos empresários mais influentes da cidade, usando cada pessoa nessa escalada para abrir caminho para o contato seguinte.

O segundo estágio do processo de sedução consiste em confrontar o que Shell e Moussa chamam de “as cinco barreiras” — os cinco obstáculos mais comuns e que podem fazer naufragar uma idéia antes mesmo de se colocá-la em prática. São eles: convicções antagônicas, interesses conflituosos, relacionamentos negativos, falta de credibilidade e incapacidade de ajustar a comunicação ao público ou a uma situação específica. Os mestres da persuasão ao longo da história compartilham com Bono um instinto de superação aplicável a esta última barreira. Quando Napoleão, por exemplo, era um jovem oficial por ocasião do sítio de Toulon, ele posicionou uma bateria de artilharia em um local tão perigoso que seus superiores acharam que ele jamais conseguiria reunir tropas dispostas a assumir aquele posto.

Só não acertaram porque Napoleão não recorreu ao “canal de autoridade” tradicional, em que eram comuns ameaças e ordens para se conseguir o que queria. Em vez disso, ele mostrou sua inteligência social trocando o canal convencional pelo visionário. Napoleão mandou fazer então uma placa enorme e a colocou próxima dos canhões. Estampados na placa estavam os seguintes dizeres: “Bateria dos destemidos.” Jamais faltou alguém a postos naquela posição, fosse de noite ou de dia.

De igual modo, quando Nelson Mandela foi levado para a famigerada prisão de Robben Island, na África do Sul, ele conseguiu cobertores e outros itens importantes para seus companheiros do presídio abrindo mão de reivindicações intelectuais sofisticadas de cunho político e ligadas aos direitos humanos, que era o que se esperava dele. Em vez disso, Mandela trabalhou os canais de persuasão. Aprendeu o africânder, idioma dos guardas, e se interessou por sua literatura. Com isso, Mandela conquistou seu respeito e ganhou-os para sua causa de tratamento justo — mesmo em face das hostilidades constantes dos funcionários que administravam a prisão.

O terceiro estágio consiste em divulgar sua idéia de forma convincente. Shell e Moussa observam que, no Google, os empregados que desejam comunicar suas idéias para a alta gerência têm um desafio: apresentar seu conceito de negócio de forma sucinta e contundente e que vá direto ao ponto. Essa disciplina os obriga a formular com exatidão o problema que sua idéia se propõe a solucionar, de que modo ela o resolverá e por que sua idéia é melhor do que a idéia em vigor e do que outras alternativas. Os autores apresentam um gabarito para a divulgação de idéias com esse formato e dão diferentes exemplos de como é possível personalizar uma idéia para torná-la inesquecível e única.

O estágio final de sedução consiste em garantir um compromisso tanto no plano individual quanto no organizacional. “Um dos erros mais comuns que as pessoas cometem quando comunicam suas idéias”, diz Shell, “é achar que seu trabalho acaba no momento em que convence alguém a dizer ‘sim’ à sua proposta. Esse é apenas o começo. A pesquisa mostra que em muitas organizações, é preciso no mínimo a anuência de oito pessoas a idéias até mesmo muito simples. Daí em diante o número de pessoas sempre aumenta. Portanto, depois de conquistar o indivíduo, é preciso conquistar a empresa toda”.

Shell e Moussa recorrem a vários casos da história corporativa para ilustrar esse ponto. Eles contam, por exemplo, a história de Charles F. Kettering, brilhante inventor e engenheiro dos anos 1930 a quem muitos consideram da mesma estatura de Thomas Edison. Kettering inventou coisas como a transmissão e o vidro de segurança [ou inquebrável], mas uma de suas melhores idéias — o motor de automóvel refrigerado a ar — ficou encalhada durante décadas até que o “Fusca”, da Volkswagen, colocou-a em prática. Kettering convenceu Alfred Sloan, principal executivo da GM, de que a produção do motor refrigerado a ar era uma boa idéia. Em seguida, o comitê executivo da empresa deu sinal verde para a fabricação de um número limitado de carros com um protótipo do motor. Contudo, em vez de acompanhar a implantação da idéia até o fim, Kettering voltou ao laboratório para se dedicar aos aspectos técnicos do projeto. O comitê delegou a fabricação para a divisão da Chevrolet. Acontece que a alta administração da divisão não havia sido persuadida a comprar o processo. Deixaram a idéia mofar e, por fim, a abandonaram. “Kettering cometeu um erro básico: não acompanhou o projeto e nem fez pressão”, observa Shell. “Ele não construiu a coalizão política necessária para a implantação da idéia.”

A “confrontação construtiva” de Andy Grove

A personalidade individual desempenha um papel fundamental na forma como influenciamos outras pessoas, acrescenta Shell. O livro inclui, portanto, dois “diagnósticos” personalizados que os leitores poderão usar para descobrir os pontos fortes e fracos de sua capacidade de persuasão. Um dos diagnósticos é denominado de “Pesquisa dos seis canais”, cujo propósito é o de ajudar as pessoas a descobrir quais dos principais canais de influência elas se sentiriam compelidas a usar com mais freqüência no trabalho e quais prefeririam usar se pudessem optar. São eles: Autoridade, Racionalidade, Visão, Relacionamentos, Interesses e Política. O objetivo é ajudar os leitores a compreender como esses seis canais funcionam, em que momento deveriam ajustar o tom — como fez Bono com o senador Helms e Mandela em Robben Island — para que possam atrair diferentes públicos.

Um segundo teste que também poderá ser feito pelo leitor é o de Avaliação de estilos de persuasão, que o ajudará a determinar os graus de assertividade e de inteligência social natural que trazem para o processo de “venda” de idéias. Os autores ressaltam que não há um estilo “correto” de persuasão; pelo contrário, o fundamental é ter consciência de que a persuasão existe, de modo que o indivíduo saiba como agir e de que maneira os outros o perceberão.

Shell e Moussa mostram, por exemplo, como age o “Direcionador” (um tipo extremamente assertivo que dá pouca atenção ao ambiente social). Para isso, recorrem ao exemplo de Andy Grove, ex-CEO da Intel, e mostram como ele administrou o processo de persuasão na empresa nos anos em que esteve à frente dela. Rotulado de “gritador”, Grove intimidava as pessoas que não o conheciam muito bem. No entanto, ele estava sempre disposto a ouvir se a pessoa se dispusesse a enfrentá-lo e se comportasse à altura da paixão que o movia. Para facilitar a comunicação, Grove instituiu o que chamou de cultura da “confrontação construtiva”, que dava carta branca a todos para que fossem tão contundentes e assertivos quanto ele mesmo. Disso resultou um ambiente de muito estresse, mas que permitia a qualquer um expressar o que pensava.

Mais adiante no livro, os autores descrevem quatro outros estilos peculiares com exemplos tirados da história dos negócios. O banqueiro J. P. Morgan é o modelo do tipo chamado de Comandante (um indivíduo semelhante a Grove, mas de conduta mais moderada); John D. Rockefeller serve de exemplo para o Jogador de Xadrez (uma pessoa mais recolhida e que se ocupa do ambiente social de forma estratégica); a vida de Andrew Carnegie é exemplo do estilo Fomentador (um tipo gregário que lança mão de altos níveis de inteligência social), e Sam Walton é o modelo que confere equilíbrio a todos os demais: ele é o Protetor.

Três erros típicos

Shell e Moussa têm vasta experiência na área de negociação. Shell é diretor da Oficina de Negociação do programa de Educação Executiva da Wharton e autor de Barganhando em proveito próprio: estratégias de negociação para pessoas sensatas [Bargaining for advantage: negotiation strategies for reasonable people]. Moussa dá aulas de Mudança Organizacional em cursos de educação executiva e é chefe de Grupo de Práticas de Negociação na empresa de consultoria CFAR (Centro de Pesquisa Aplicada). Este ano, Shell e Moussa lançaram um programa de Educação Executiva na Wharton intitulado Oficina de Persuasão Estratégica [Strategic Persuasion Workshop].

A idéia do livro surgiu de comentários de alunos do curso de educação executiva que sempre faziam comentários sobre problemas de negociação interna que tinham de enfrentar na empresa. As conversas deram aos autores a idéia de “conversar sobre persuasão dentro das empresas com ênfase na venda de idéias”, diz Shell. “Estávamos discutindo o momento de crise em volta de uma mesa quando tivemos a idéia de um projeto ou programa que convencesse a pessoa responsável pela tomada de decisão a comprar nossa idéia. Depois disso, arquitetamos o processo estratégico que prepararia os interessados da melhor forma possível. Com isso, pudemos identificar os principais traços comuns aos mestres da persuasão e desenvolvemos pesquisas diagnósticas para ajudar as pessoas a ganharem insight e a adquirirem estilos e enfoques próprios.”

Quando lhe perguntaram quais seriam os três principais erros que as pessoas cometem ao vender suas idéias, Shell disse que o primeiro deles é a “predisposição egocêntrica”, ou a tendência do profissional de se “concentrar em si mesmo e não no seu público. As pessoas acham que o indivíduo para quem estão tentando vender sua idéia é igual a elas, que a pessoa tem os mesmos objetivos básicos e pontos de referência que elas, e que o seu assunto é importante para o outro lado também. No entanto, as outras pessoas talvez não se importem nem um pouco com o que você considera importante. Trata-se de uma suposição totalmente equivocada.

Um segundo erro é acreditar que não há meios sistemáticos de persuadir as pessoas a aceitar uma idéia. “Muita gente apenas improvisa achando que pode depender de sua experiência e de seu poder instintivo de persuasão para fazer o que tem de ser feito”, diz Shell. “Na verdade, porém, você precisa de uma estratégia. É disso que trata o livro.”

O terceiro erro mais comum consiste em esquecer a política da empresa, como fez Charles Kettering na General Motors. “Uma idéia nova sempre afeta os recursos disponíveis, o poder estabelecido, o controle ou a área de alguém”, diz Shell. “O problema também terá contornos políticos em sua fase de implantação. É preciso preparar uma campanha para que a idéia seja vendida a contento. Uma apresentação apenas não basta”.

Os autores dizem que as pessoas em atividade em um grupo qualquer — seja uma empresa listada na Fortune 500 ou um empreendimento em fase inicial — podem tirar proveito de suas habilidades ao exercitarem a arte da persuasão. Como diz Shell: “Influenciar os outros dentro da empresa para que aceitem e ponham em prática suas idéias é um desafio que jamais termina.”

A Balança Do Valor Para O Cliente

Como se forma a percepção de valor na cabeça do cliente?

Nós podemos dizer que todo cliente tem uma balança imaginária em sua cabeça. Esta balança serve ao seguinte propósito: verificar se o que o cliente percebe receber (o que recebe e como recebe) está equilibrado com o que ele percebe pagar (custos financeiros e não financeiros).

A esta ponderação, que ocorre na cabeça de qualquer cliente, damos o nome de “Balança do Valor Para O Cliente”.

Um lado da balança de dois pratos contém o que a sua empresa entrega ao cliente e como ela entrega: o seu produto ou serviço, os serviços de suporte e apoio, a interação e o relacionamento com o seu cliente.

O outro lado da balança contém a percepção do preço pago (R$) e demais custos não financeiros embutidos na obtenção do seu serviço ou produto.

Esta medida, que é feita na cabeça de cada cliente, pode ter uma influência no desempenho da sua empresa, no sentido dela ser recomendada aos amigos, colegas de trabalho e parentes dos seus clientes, ou não. E a sua empresa pode também influenciar na percepção do valor percebido pelo cliente em outras empresas.

O valor para o cliente é essencialmente uma medida relativa. O cliente tem uma série de percepções de serviços experimentados no passado, na sua própria empresa e noutras empresas, que alteram e influenciam a formação da percepção do valor do serviço que o cliente está experimentando agora, neste momento, na sua empresa.

Para o cliente, ter sido muito bem atendido em uma clínica de fisioterapia ontem, influencia sua expectativa em ser muito bem atendido em uma loja de departamentos hoje. A rigor, uma não tem nada a ver com a outra, mas a nossa cabeça humana não funciona assim.

Mas, para efeitos práticos, uma loja de departamentos não compete com uma clínica de fisioterapia, somente pode influenciar a percepção de valor de cada cliente.

Uma loja de departamentos compete com outras lojas de departamentos e uma clínica de fisioterapia compete com outras clínicas de fisioterapia.

E o que é valor para o cliente?

Valor para o cliente é o que ele recebe e como recebe, pelo preço pago somado aos custos não financeiros. O que o cliente recebe e como recebe é o que podemos chamar de características ou atributos do serviço ou produto que ele recebeu, mais as características de como foi a interação para efetuar a compra, mais o relacionamento que sua empresa mantém com o cliente. Este valor percebido o cliente compara com o valor percebido de outras empresas semelhantes a sua, e vê para onde a balança pende: onde ele percebeu maior valor?

Onde ele percebeu receber maior valor é onde ele repete suas compras.

Isto não é teoria, é o detectado através de pesquisas. Leia o artigo abaixo onde mostramos a base conceitual desta afirmação e indicamos a origem da pesquisa:

“Satisfazer O Cliente Não Basta!”

Mas como falamos, a análise não é tão simples assim: uma empresa nova, sem tradição no mercado, pode até estar entregando maior valor, mas falta a ela credibilidade, falta confiança que são características obtidas a médio e longo prazo.

Este é o motivo pelo qual empresas novas devem colocar testemunhos e mais testemunhos do encantamento que seus serviços provocam nos seus clientes, devem colher testemunhos para apresentar aos seus clientes potenciais. Devem fazer mais ainda: devem facilitar o contato entre os clientes potenciais e os clientes que já estão encantados. Devem não só facilitar esse contato, devem promovê-lo.

O intuito é mostrar e demonstrar a veracidade da qualidade diferenciada na prestação dos serviços da sua empresa para os clientes potenciais.

Qualquer tipo de propaganda diferente desta não é muito eficaz na área de serviços. Já testemunhos, principalmente de pessoas conhecidas e reconhecidas, representam um fator de indução à experimentação dos serviços em empresas novas ou em expansão em novos mercados.

E a experimentação deve ser complementada conduzindo ao encantamento o cliente potencial que fez a sua primeira compra. Esta é uma estratégia de resultados garantidos, mas é pouco divulgada.

A uma empresa nova não basta “botar” o melhor ovo, é necessário cacarejar, anunciar e, principalmente, demonstrar aos seus clientes potenciais que ela está “botando” ovos melhores que os demais concorrentes.

Como toda balança, esta também precisa de um apoio, uma base que a sustente. A base que suporta esta balança do valor para o cliente é a reputação da sua empresa no mercado, é a credibilidade e a confiança que ela inspira no seu mercado alvo.

A base de apoio para a balança do valor para o cliente, para esta balança comparativa do valor percebido pelos clientes entre diversas empresas, é a confiança e a credibilidade da sua empresa.

Reputação, confiança e credibilidade não se compram, são conquistadas diariamente, de uma maneira constante e consistente.