Ciclo De Vida De Uma Empresa

Tudo nesta vida tem um começo – quer planejado ou não -, um ciclo de vida com o desenvolvimento, introdução (junto ao mercado), crescimento, maturidade, saturação e o declínio (fim). Infelizmente muitas empresas não percebem isto, quer em parte ou em todo o ciclo e morrem (fecham). Às vezes não fizeram o devido planejamento que vai desde a pesquisa de produto e de mercado; outras, como diz Jim Collins, fracassam e isto eu percebo em muitas empresas que conheço.

Não estou dizendo que desejo a queda de alguma empresa, mas que elas vão cair, isto é verdade, principalmente àquelas que não valorizam os clientes internos (funcionários, vendedores, representantes, fornecedores, transportadoras), achando que eles têm obrigação de servi-la sem que esta os remunere adequadamente e esquecendo a Teoria de Maslow.

Diz Jim Collins, em seu último livro (não o li, mas minha amiga Ironi me enviou o resumo dele), conforme abaixo:

OS 5 ESTÁGIOS DO DECLÍNIO (DE UMA EMPRESA) por Jim Collins, autor de Feitas para Durar e Empresas Feitas para Vencer
Fonte: Revista Exame – Edição n. 946 – 01.07.2009 – Pag. 35

– EXCESSO DE CONFIANÇA ORIGINADO PELO SUCESSO

Empresas poderosas e bem-sucedidas correm o risco de se tornar arrogantes demais. O primeiro passo do declínio é justamente acreditar que o sucesso do passado é garantia de um futuro igualmente brilhante.

Exemplo: quando lançou o celular StarTAC, em meados da década de 90, a Motorola, então uma empresa vitoriosa, optou pela tecnologia analógica, embora a onda digital já estivesse começando. Ao ser perguntado se essa era mesmo a melhor solução tecnológica para o produto, um alto executivo da empresa respondeu que “43 milhões de consumidores analógicos não poderiam estar errados”.

Dizem que em time que está vencendo não se muda e isto está errado. Quando uma empresa está em fase de crescimento, ela tem a obrigação de rever seus planos e metas e ir criando novos produtos, desenvolvendo novos mercados, agregando novos valores e valorizando àqueles que a ajudaram e ajudam a estar onde está. Sem estes elementos, somente o capital e algumas boas idéias, qualquer empresa sucumbe. Achar que é o tal é o mesmo que dizer “confio no meu taco” e no primeiro momento, a guilhotina corta o dedo ou a mão do operador por confiar em demasia. Tudo deve ser feito com segurança, planejamento e comprometimento de todos, inclusive pela empresa (empresários), porque se tiver uma crise, que eles também passem por ela e não somente os clientes internos.

– BUSCA INDISCIPLINADA PELO CRESCIMENTO

É conseqüência direta do primeiro estágio. Companhias cegas pelo próprio sucesso buscam crescer a qualquer custo – muitas vezes deixando de lado justamente os fundamentos que as levaram ao topo.

Exemplo: na década de 80, uma das grandes rivais do Wall-Mart era a varejista Ames. Para ultrapassar a rede de Sam Walton, em 1998 a Ames decidiu que dobraria de tamanho em apenas 12 meses. Para isso, fez uma aquisição gigantesca que se mostrou um desastre. Quatro anos depois, a Ames entrou em concordata.

Querer ser forte em todos os segmentos não é possível; é possível ser forte num determinado segmento, dominando-o e aí partir para outro, compatível com a estrutura empresarial, aproveitando o mesmo suporte, o qual deve ser reforçado. Uma empresa que atenda um determinado estado, ao querer entrar noutro, não pode simplesmente aumentar sua equipe de vendas sem aumentar seu estoque, seu apoio interno, sua logística. Isto acontece com muitas empresas que ávidas por novas vendas, perdem clientes antigos e bons por não poderem dar a mesma atenção que vinham dando, em decorrência do aumento de área. Também sofrem os vendedores e representantes, os quais, mesmo após longo investimento nesta empresa, perdem áreas e clientes, conseqüentemente receita, queimando as poucas gorduras armazenadas para poderem continuar em suas atividades.

Crescer é possível, mas jamais esquecer que tudo o que sobe, um dia desce.

– NEGAÇÃO DO RISCO

Quando os sinais de que alguma coisa não vai bem começam a aparecer, as empresas em declínio simplesmente os ignoram – ou culpam o mercado, a concorrência e até o azar em vez de procurar entender o porquê dos problemas.

Exemplo: quando o negócio de mainframes da IBM começou a perder o vigor, no final dos anos 80, um diretor chegou a fazer um relatório sobre a situação – e os perigos futuros – e entregou o material a um dos principais líderes da companhia. A resposta do executivo foi simplesmente: “deve haver algo errado com seus dados”. Não havia. Até 1992, a empresa teve de demitir 125 mil funcionários, mas escapou do fim graças a uma virada comandada por Louis Gerstner.

Estou cansado de ouvir: vocês não sabem vender e por isto que as vendas estão no estágio em que se encontram. Como é fácil dar a culpa a outros, nomeando candidatos ao cadafalso; cortar cabeça é muito fácil: um simples golpe, mas esquecem os administradores que é o cliente e não a empresa quem decide o que vai, como vai e quando vai comprar!Mesmo em produtos commodities isto já acontece. São muitos fornecedores de arroz e todos com a mesma qualidade. Que vence o que oferece melhores condições à compra, à venda e ao consumidor. Nem sempre quem vende mais é quem possui o melhor produto.

Já soube de empresários que dividiram áreas de vendas e mesmo sendo avisados que não sobreviveriam estes novos vendedores, teimaram e quebraram a cara; ao invés de darem o braço a torcer, reunindo os formadores de opinião e achando um denominador comum, sem prejudicar quem quer que fosse, mostraram que detém o poder e persistiram na divisão, perdendo bons colaboradores, os quais foram recebidos com tapete vermelho pela concorrência. O cliente valoriza o atendimento em si e quem o presta chama-se vendedor (ou representante comercial).

– CORRIDA PELA SALVAÇÃO

No momento em que a crise pela qual passa a empresa pode ser percebida por todos, a companhia busca uma “bala de prata” que possa salvá-la da ruína – uma fusão mágica ou um novo presidente contratado no mercado a peso de ouro.

Exemplo: em 1998, depois de cinco trimestres “patinando”, a HP contratou a americana Carly Florina, eleita pela Revista Fortune como a executiva mais poderosa do mundo, para comandá-la. Carismática, Carly tomou decisões arriscadas, como a compra da concorrente Compaq, em 2002. A fusão não deu resultado e ela foi demitida três anos depois. A HP só começou a se recuperar depois da entrada do sucessor de Carly, o então desconhecido Mark Hurd.

Já passei por enormes crises e quando a mesma se instala, a primeira coisa que escuto é: vamos dar as mãos não deixando a “peteca” cair. Se todos ajudarem, sairemos fortificados e vitoriosos. Isto acontece sim, porque a união faz a força, mas onde está o reconhecimento pelo que foi feito? Para podermos salvar uma empresa, todos devem estar focados no mesmo rumo, comprometidos e certos que todos ganharão ou perderão neste ato. Infelizmente quem perde são os clientes internos, porque jamais vi um administrador mudar de padrão, deixar de viajar ou poupar. Sabiamente ele usa os outros, como escada, para retornar ao antigo patamar e, simplesmente se esquece daqueles que o ajudaram a enfrentar às tempestades…

– IRRELEVÂNCIA OU MORTE

Quanto mais tempo uma empresa fica no quarto estágio, mais difícil sua recuperação. Nesta fase, seu vigor financeiro acabou, suas principais lideranças já debandaram e não há nenhuma estratégia de recuperação à vista. Só lhe resta ser adquirida ou fechar as portas.

Exemplo: nos anos 90, depois de atravessar todas as fases do declínio, a fabricante de papéis americana Scott Paper foi vendida para a Kinberly-Clark.

Para mim, muitos colaboradores (clientes internos) são também como ratos: no primeiro sinal de incêndio no navio, saltam ao mar, procurando a própria sobrevivência, esquecendo dos colegas e da própria empresa. Mesmo que um empresário tenha sido ruim em sua administração, todos têm certa parcela de culpa; se não tivessem, por que continuaram agindo como agiam? Se eu percebo um erro, por que persisto nele?

A fase mórbida de uma empresa somente é valorizada para aqueles empresários que compram ativos e passivos em falência; se aproveitam do estado econômico e psicológico da empresa e de seus proprietários e ganham rios de dinheiro.

Nada contra ganhar dinheiro, mas todos os envolvidos devem saborear o ouro da vitória. Portanto veja como sua empresa está posicionada em seu mercado, medindo o grau de satisfação dos seus clientes (internos e externos), comparando todo o processo com os da concorrência e procurando novos caminhos, novos métodos e novas ferramentas para agregar valor aos produtos e serviços, satisfazendo as necessidades e procurando criar desejos.

Oscar Schild, vendedor, gerente de vendas e escritor. http://www.grandesvendedores.com.br

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