Empresas Públicas Copiam Ferramentas Da Gestão Privada

Wagner Victer, presidente da Cedae, diz que adotou um plano de cargos e salários onde as atribuições estão mais definidasAs empresas públicas querem ser cada vez mais parecidas com as companhias privadas, principalmente no que diz respeito à gestão de pessoas. Segundo especialistas, esse movimento é observado em algumas organizações desde os anos 1990, por meio da criação de medidas como estabelecimento de metas, treinamentos, promoções por mérito e avaliações de desempenho dos servidores.
Além de estatais já conhecidas por ações do gênero, como Petrobras, Caixa e Banco do Brasil, empresas como a Companhia de Águas e Esgotos do Rio de Janeiro (Cedae), Furnas Centrais Elétricas e unidades do Judiciário querem ter empregados tão bem preparados quanto executivos de carreira. “Em 2008, 71% dos funcionários participaram de ações de desenvolvimento”, diz Luis Fernando Paroli, diretor de gestão corporativa de Furnas.
Segundo Maria Thereza Sombra, diretora executiva da Associação Nacional de Proteção e Apoio aos Concursos e Concursados (Anpac), as empresas públicas desejam estar mais preparadas para concorrer com as corporações do mercado.
Conforme a especialista, essa preocupação tem se acentuado nos últimos cinco anos e a área de RH é quem puxa as principais iniciativas, com programas de motivação dos servidores e realização de treinamentos. “O setor de recursos humanos norteia a linha de ação das empresas, mas a reciclagem dos funcionários públicos ainda é concentrada no primeiro escalão”. As áreas mais privilegiadas com baterias de cursos são a de serviços, atendimento e finanças.
Em Fortaleza (CE), João de Paula Araújo, técnico judiciário concursado da 10ª. Vara da Justiça Federal do Estado, afirma que a própria instituição tem se preocupado em promover aulas de capacitação para as equipes. Por atender mais de 30 pessoas por dia, entre advogados e autores de processos, Araújo fez um curso de alfabetização emocional para lidar com o público. Completou o treinamento com aulas sobre mandados de segurança e comércio aduaneiro.
Arquiteto de formação, mas sem graduação em Direito, o servidor acaba de finalizar uma especialização em Direito Processual Civil. “Isso vai me ajudar a ter mais conhecimento sobre a rotina de trabalho”. Investiu quase R$ 3 mil do próprio bolso, mas pode ganhar um aumento de 7,5% no salário base, previsto no plano de carreiras do Judiciário Federal.
Para Maria Thereza, da Anpac, o servidor que se especializa e investe em treinamento é mais valorizado pela chefia. O alto índice de concorrência nos concursos também serve como uma “peneira” para garimpar candidatos mais preparados para as funções públicas. “Quem já entra com uma bagagem melhor de conhecimento se adequará mais facilmente às novas regras da administração.” Este ano, já foram abertas quase 50 mil vagas em órgãos federais.
Há um mês, a Cedae inaugurou uma universidade corporativa para aumentar a eficiência da gestão e a qualificação de antigos e novos funcionários. A empresa, criada em 1975, tem 7,4 mil empregados. “A universidade pode treinar até 6% do efetivo por dia”, garante o presidente da Cedae, Wagner Victer.
O novo centro de treinamento tem cerca de mil metros quadrados e ocupa um prédio de quatro andares. A ideia é ministrar seminários de qualificação e cursos de pós-graduação. A maioria das aulas terá os próprios servidores da Cedae, inclusive os inativos, como instrutores. Mas outras parcerias estão sendo costuradas com a Fundação Getúlio Vargas (FGV) e o Serviço Social da Indústria (Sesi).
Há dois anos, a Cedae desenha uma administração voltada para o desenvolvimento de metas e capacitação dos empregados, alinhada com um planejamento estratégico desenvolvido com a FGV. “Também iniciamos uma nova estrutura do plano de cargos e salários, com uma melhor definição das atribuições dos empregados”. A empresa, que teve um aumento de 24,1% na receita em 2008, realiza concurso público este ano. Deverá admitir 160 novos servidores.
“O mercado está cada vez mais agressivo e nós concorremos com as organizações privadas”, concorda Luis Fernando Paroli, diretor de gestão corporativa da Furnas Centrais Elétricas. A empresa do Sistema Eletrobrás registrou no primeiro trimestre de 2009 um lucro de R$ 164,7 milhões, mais que o dobro do volume obtido no mesmo período do ano passado. Conta com 6,4 mil profissionais, distribuídos em nove Estados e no Distrito Federal.
“Adotamos medidas como meritocracia, programas de engajamento, capacitações periódicas, além de um plano de carreira e remuneração baseado em competências”, explica Paroli. Outra novidade é um processo de avaliação de desempenho que gera um cronograma de desenvolvimento individual e ainda serve de base para progressões por mérito. Furnas oferece ainda cursos técnicos, de idiomas e de pós-graduação para o quadro.
Em 2008, 71% dos funcionários participaram de ações de desenvolvimento. Foram oferecidos 578 cursos, entre treinamentos técnicos, gerenciais e administrativos. A maioria das aulas é realizada no escritório central da empresa e em células regionais. “Os funcionários têm a oportunidade de se atualizar, veem perspectivas de crescimento profissional e se sentem valorizados pela organização”. A companhia planeja realizar um concurso público ainda este ano, para cerca de 300 vagas.
Para o coordenador do curso de especialização em economia urbana e gestão pública da PUC-SP, Ricardo Gaspar, as empresas privadas se adiantaram ao setor público na adoção de métodos de aferição de eficiência e desempenho dos funcionários. “O impacto dessas mudanças no funcionalismo público ainda é pequeno, mas algum tipo de flexibilização os atingirá inevitavelmente”, avalia. “A orientação política dos governos e a capacidade de pressão dos servidores determinarão a forma que essa transformação vai assumir na carreira dos empregados.”
Segundo Gaspar, a Petrobras é um bom exemplo de novos métodos de ação e planejamento da empresa pública: conseguiu incorporar o que há de positivo na iniciativa privada, sem perder a dimensão pública. “Na esfera federal, a Caixa e o Banco do Brasil também entram nessa lista.”
O tema da “profissionalização” do capital humano é trabalhado no Banco do Brasil desde a década de 1990. “Foram implantadas ações como a gestão por resultados e a remuneração variável com participação nos lucros e resultados, atrelada à apresentação de um desempenho mínimo das agências”, explica o diretor de gestão de pessoas do BB, Amauri Niehues.
Em 2001, a instituição criou um banco de dados, o TAO (Talentos e Oportunidades), que permite a identificação dos profissionais mais aptos para ocupar cargos em aberto. Funciona a partir de uma lista de requisitos, como conhecimentos, experiências, desempenho, formação acadêmica e competências. O sistema pode comparar o perfil da função com os dados dos funcionários e ainda apresenta a classificação dos candidatos em ordem de pontuação.
“O banco de talentos foi um marco na gestão de pessoas porque deixa claro o que a empresa valoriza em cada cargo, incentivando o desenvolvimento dos profissionais e o crescimento na carreira”. O TAO ajuda também na agilidade de nomeações: em 2008, foram feitos 15,3 mil comissionamentos.
O BB também aposta em capacitação e educação continuada. No ano passado, o investimento em treinamento, desenvolvimento e educação atingiu R$ 108,1 milhões. Na educação continuada, o banco de quase 90 mil funcionários investe na concessão de bolsas de estudos para cursos de graduação e pós-graduação, incluindo especialização, mestrado e doutorado, de acordo com o interesse estratégico da organização. “Foram concedidas 13,2 mil bolsas de estudos em 2008.”
O Judiciário também quer deixar para trás uma gestão que remete à morosidade, conforme Alcides Saldanha Lima, servidor público desde 1990 e juiz federal há dez anos. No ano passado, Lima concluiu um MBA em Poder Judiciário na Escola de Direito da FGV e defendeu uma monografia que fala das inovações de gestão da 10ª Vara da Seção Judiciária Federal do Estado do Ceará, onde exerce a função de juiz.
Desde 2005, a unidade implementou mudanças na formação e qualificação dos 14 servidores da equipe, com a uniformização dos procedimentos de trabalho e mais prioridade no despacho de processos. Com as reformas, acabou virando um benchmark entre as varas cíveis do Estado. “Incluímos ações como fixação de metas, medição de resultados e valorização do mérito para a ocupação de funções de chefia”, lembra o juiz. “Os próximos servidores da unidade seguirão uma cultura já consolidada.”
O trabalho permitiu a aceleração da tramitação e o encerramento mais rápido das causas que chegam à seção. “A quantidade de processos arquivados ou remetidos às instâncias superiores, ao longo de cada ano, foi sempre superior ao volume de causas novas. Essa tendência levou à redução dos processos em tramitação em mais de 60%, em três anos. “Justiça tardia é injustiça”, diz Lima.
Para Adriane de Almeida, coordenadora do Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC), ações como essas atraem talentos que desejam ser reconhecidos pelo desempenho profissional. “O resultado é a retenção de funcionários qualificados e empresas mais eficientes”, analisa. “Para as estatais, a aderência às boas práticas da governança é tão ou mais importante do que para as firmas privadas, pois elas têm o compromisso de manter um relacionamento transparente com a população.”
Jacilio Saraiva, de São Paulo – Jornal Valor Econômico – Leo Pinheiro / Valor

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