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O modelo de gestão corporativa está mudando. Cada vez mais, vemos pessoas jovens assumindo cargos de decisão em grandes empresas. Há pouco tempo me perguntava se a nova geração iria se adaptar aos velhos padrões de comando corporativo, porém algumas das empresas de maior destaque em suas respectivas áreas de atuação nos mostram que é a corporação que deve se moldar às ideias desse novo trabalhador (ou seria trabalhador novo?).

Em uma época não tão distante, em uma empresa “séria”, os funcionários deveriam estar presentes quase 100% do seu horário de trabalho  em seus respectivos empregos. Vestir-se de forma padronizada e seguir regras burocráticas era parte da rotina dessas pessoas. Tal política empresarial funcionava naquele contexto, mas essa dinâmica está mudando. Tive a oportunidade de conhecer empresas que estão fugindo desse modelo convencional e atraindo a nova geração de talentos para trabalhar. Google, Facebook, Ideo, Zynga e Apple são bons exemplos. Tais corporações entenderam o rompimento das barreiras comunicacionais trazido pela internet e decidiram adotá-lo como política em suas organizações. Conectados, temos nossa própria voz e podemos, com ela, atingir proporções até antes inimagináveis.

Em outras palavras: no modelo corporativo que chamo agora de “antigo”, os jovens contratados não podiam opinar sobre a empresa. A distância entre eles e os líderes, as pessoas que tinham a palavra final, era enorme. Esse “abismo” era (e continua sendo) um fator crítico para a observação de novas tendências, tecnologias e um novo padrão pensamento. As boas ideias, vindas “de baixo”, não chegavam para aqueles que tinham que escutá-las. Nas empresas que citei esse problema não acontece.

Pelo contrário, tais organizações resolveram utilizar as principais características da geração atual como “matéria prima” para as suas inovações. Os jovens anseiam por liberdade de expressão e pensamento. Em vez de frustrá-los, decidiu-se (sabiamente) por ouvi-los.

Uma das características que mais me empolga dessa geração atual é a coragem. Eles não se prendem ao medo de fracassar. Se tiver de errar, erram, analisam, tiram o aprendizado necessário e partem pra outra. Conheço pessoas incrivelmente (no melhor sentido desse advérbio) teimosas que erraram muito até acertar. Graças a tal “birra” modelos de negócio que antes fracassaram acabam virando tendência.

O “boom” das startups é um exemplo. Muitas dessas “pequenas” empresas, que hoje são sinônimo de referência, já foram “impedidas” de ter suas atividades iniciadas (leia-se: falta de investimento) há algum tempo. No entanto, a insistência e a ousadia de seus criadores não as fizeram abandonar tais projetos.

Assim como essa nova geração, as empresas também precisam ser flexíveis e adaptáveis, entendendo e adotando o modelo “beta” de produção. O mundo muda em uma velocidade tão impressionante que projetos baseados no padrão “início, meio e fim” praticamente já nascem desatualizados. Dessa forma, a solução é acompanhar, como exemplo prático, a indústria de softwares que constantemente atualiza seus produtos. As organizações podem, assim, fazer constantes upgrades de seus produtos, projetos e serviços. O “segredo” é não lutar contra mudanças inevitáveis e sim responder a elas. Para tanto, a nova geração é fundamental, pois esse ambiente de eminentes inconstâncias é “nativo” para ela.

O papel das grandes corporações é fazer esse jovem comprar a causa da empresa e alinhar os valores da organização com os sonhos pessoais desse novo “colaborador”. Flexibilidade é fundamental. Por exemplo, costumo dizer que a empresa é simplesmente o local onde se executa as ideias. A questão é valorizar o ambiente em que tais ideias aparecem. No caso da  geração atual, é preciso justamente dar-lhes as ferramentas necessárias para o seu exercício de criatividade, e não tentar confiná-los em pequenas baias, com horários rígidos e regras castradoras. Precisamos aproveitar esse lado sonhador, humano e às vezes “utópico” de querer mudar o mundo intrínseco desses jovens.

Que maravilha essa miscelânea de visões e valores!

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Rodrigo Rocha é diretor de marketing da Amil, onde atua também na parte de Inovação. É cofundador da One Health, unidade de negócio do grupo Amil voltada ao segmento premium.Foi um dos primeiros executivos do Brasil a se integrar à Singularity University, no Vale do Silício, considerada a universidade que cria o futuro. Obteve o MBA em Finanças pelo IBMEC. Contatos: Twitter e LinkedIn

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