Lições De Liderança – Excelência em Educação Empresarial

Existe um antigo provérbio chinês que diz: “Que você possa viver em tempos interessantes!” Pela experiência que tive na Xerox nos últimos dois anos, digo que gostaria de viver em tempos menos interessantes. A Xerox atravessou crises, enfrentou desafios e passou por mudanças de grandes proporções. Mas estamos de volta, mais fortes, e acreditando no futuro.

Meses atrás, um conhecido me disse, divertido, que eu era como o fazendeiro cuja vaca ficou atolada no brejo. Quando perguntei o que queria dizer, ele me explicou: “Você tem que fazer três coisas. Primeiro, tirar a vaca do brejo. Segundo, descobrir como a vaca foi parar no brejo. Terceiro, tomar cuidado para a vaca não voltar para o brejo.”

Então, como é que a vaca foi para o brejo? Em 1998, a Xerox ia muito bem. Nossa participação no mercado aumentava. A concorrência vacilava. Nossa situação financeira era sólida. O crescimento em ações ultrapassava o mercado. O que víamos à nossa frente era um futuro brilhante. Ou pensávamos que fosse. Com rapidez alarmante, as coisas mudaram no fim de 1999 e início de 2000. Tentamos mudanças demais em pouco tempo. A concorrência ficou mais forte, e a economia enfraqueceu. E optamos por soluções que hoje percebemos equivocadas.

Essas e outras forças nos atingiram, e o impacto cumulativo foi terrível. Em maio de 2000, estávamos em sérios apuros: a receita e os lucros em declínio, o capital disponível encolhendo, os débitos se avolumando. Os clientes estavam furiosos. Os empregados desertavam. Os acionistas reclamavam que o valor das ações tinha caído pela metade. Em 11 de maio de 2000, o preço bateu 25 dólares – muito abaixo dos 60 dólares de um ano antes. Naquele dia, com um misto de orgulho e temor, assumi a presidência.

Felizmente, eu tinha duas cartas na manga: uma base de clientes leais, que queriam que a Xerox sobrevivesse, e uma força de trabalho talentosa e dedi-cada, que ama a empresa e queria salvá-la. Assim, pusemos mãos à obra. A equipe de gerenciamento passou muito tempo com clientes, especialistas do setor e empregados; ouvindo, principalmente. Os clientes disseram que tínhamos uma tecnologia espetacular, mas nossa resposta tinha piorado muito. Os especialistas do setor disseram que nossa tecnologia era a mais avançada, mas devíamos nos concentrar em fazer poucas coisas extremamente bem. E os empregados disseram que fariam o que fosse preciso para salvar a empresa, mas precisavam de orientação clara.

Esboçamos um plano ousado que tinha três pontos principais: 1) foco na geração de caixa para melhorar a li¬qui¬dez; 2) retirar um bilhão de dólares da base de custo para incrementar a compe¬titividade; e 3) fortalecer os nossos negócios principais, para garantir crescimento no futuro. Os resultados foram espantosos.

No front da liquidez, vendemos mais de dois bilhões e meio de dólares em bens não-principais, terceirizamos a administração do escritório, deixamos o negócio de home office e nos concentramos em geração operacional de caixa por meio de gerenciamento disciplinado de estoques, contas a receber e investimento em bens de capital. Fizemos também uma série de acordos – o primeiro com a GE capital – para terceirizar o financiamento das contas a receber de clientes. Isso vai apagar mais de oito bilhões em débito da nossa folha de balanço.

No front de custos, ultrapassamos a nossa meta de um bilhão de dólares. Estamos agora em um bilhão e 300 milhões, e esperamos futuras economias. Reduzimos os estoques em cerca de 600 milhões de dólares no ano passado, em uma melhoria de 30%. Reduzimos nossos custos gerais, de venda e administrativos em 15%. Cortamos os investimentos de capital pela metade. E reduzimos os níveis de emprego em 15%. Como resultado, o débito diminuiu drasticamente, a situação de caixa melhorou, e a lucratividade voltou.

Por mais orgulhosa que esteja da nossa recuperação financeira, o que me dá maior satisfação é o progresso que fizemos no fortalecimento dos nossos negócios principais para garantir o crescimento futuro. Apesar da redução de custos, mantivemos a pesquisa e o desenvolvimento. Este ano é o melhor em produtos novos da história recente da empresa, e estamos levando para o mercado um impressionante conjunto de soluções e serviços em áreas tão diversas quanto gestão do conhecimento, marketing um a um e impressão.

O que Aprendemos

Embora faltem algumas peças para completar o quebra-cabeças, estamos muito satisfeitos com nosso progresso. Aprendi um bocado ao longo do caminho. Eis dez lições:

1. Olhe antes de saltar. Estou na Xerox há 25 anos. A tendência, então, é pensar que se sabe tudo. Junte-se a isso a um forte desejo de tomar decisões rápidas em época de crise, e aí está a receita do fracasso. Felizmente, passei algum tempo organizando as tropas e compreendendo não apenas os problemas mais óbvios, mas também os mais funda¬¬mentais.

2. Em tempo de crise, comunicação nunca é demais. Eu me preocupava muito. Tinha dúvidas. Os desafios, às vezes, pareciam insuperáveis. Mas em público, eu sempre falava com franqueza dos nossos problemas e demonstrava confiança na superação. Fiz uma dúzia de programas de rádio ao vivo, compareci a mais de 80 reuniões, enviei mais de 40 cartas, participei de centenas de mesas redondas e percorri mais de 300 quilômetros em visitas aos empregados. Minha mensagem era sempre coerente: “O problema é este. A estratégia é esta. Eis o que vocês podem fazer para ajudar.” A resposta foi incrível. Os pedidos de dispensa diminuíram. A esperança e a energia voltaram.

3. A crise é um motivador poderoso. Com a crise, você faz coisas que deveria estar fazendo há muito tempo. Por exemplo: se eu tivesse assumido a Xerox nos bons tempos, não estabeleceria a meta de cortar um bilhão da base de custo no primeiro ano. Ainda que fizesse isso, a idéia encontraria resistência. Mas devido à crise por que passávamos, ninguém argumentou. Agora, estamos fazendo um bom progresso. O desafio é manter o foco quando voltarmos à lucratividade sustentável.

4. A porta de saída da crise às vezes é voltar ao básico – o que fez você começar a crescer. Quando as coisas estão complicadas, a tentação é procurar soluções rápidas e respostas novas. Pela minha experiência, as respostas estão em voltar às coisas que sempre fizemos bem, mas deixamos de lado. Coisas simples, como recuperar nossa tradição de qualidade, disciplinar as vendas, alinhar o pessoal em torno de objetivos comuns, rever operações e gerenciar com rigor o caixa, os estoques, as margens brutas e os gastos.

5. Aproveite os bons tempos para mudar. Todos tendemos a relaxar quando as coisas vão bem. E, no entanto, é precisamente aí que a organização tolera melhor a mudança e precisa de energia. Mas não mude só por mudar; procure saber quanta mudança a empresa pode assimilar. Falamos do ritmo e da necessidade de mudança e até de como mudar, mas falamos muito pouco sobre o quanto de mudança as nossas organizações – e o nosso pessoal – são capazes de suportar.

 

6. Siga os seus instintos. Consiga os dados. Peça opiniões. Ouça com atenção. Mantenha a mente aberta. Mas no fim de tudo, confie nos seus instintos. Jogadas que parecem boas no quadro-negro nem sempre dão certo no campo. Por exemplo: estávamos gerenciando a empresa por produto, setor e geografia. Meus instintos me disseram que essas matrizes criam complexidade. Então, fizemos escolhas bem-definidas, eliminamos a matriz a criamos responsabilidades claras.

7. As culturas corporativas não são de todo más nem de todo boas. A cultura era um dos nossos pontos mais fortes. Era preciso adaptá-la a um mundo em constante mudança? Com certeza. Tivemos de fazer acréscimos? Claro que sim. Maior agilidade foi um deles. Mas devíamos jogar tudo fora, inclusive o que era bom? Não acredito, e ainda bem que não fizemos isso. Nossa cultura dá grande valor à qualidade, à potencialização, aos resultados, à diversidade, à imparcialidade, ao cliente e à responsabilidade corporativa. Essas são as razões pelas quais muitos de nós viemos para a Xerox. E é por elas que ainda estamos aqui.

8. Nunca se esqueça da razão da existência da empresa – oferecer valor para o cliente. É fácil esquecer o cliente. Felizmente, nós não esquecemos. No ano passado, me encontrei com quase 100 CEOs com quem temos negócios. Todos da minha equipe sênior mantêm um programa ativo de contato com o cliente. Cada executivo deve se comunicar com o cliente, entender suas preocupações e garantir que os recursos da Xerox sejam canalizados para equacionar e resolver problemas. E nossos clientes têm sido maravilhosos. Sua lealdade é uma fonte de força.

9. Ofereça um panorama claro da direção que está seguindo. A pergunta mais freqüente não era se sobreviveríamos, mas como seríamos depois da crise. Atribuo isso ao notável otimismo do pessoal da Xerox, mesmo diante de extrema adversidade. Tomei isso com um ótimo sinal. Não tenho muita paciência com declarações de visão. Então, criamos um artigo fictício do Wall Street Journal sobre a Xerox publicado em 2005, comentando a boa situação da empresa e como havíamos chegado lá. Isso nos forçou a colocar no papel números referentes ao faturamento, aos lucros e ao preço das ações.

10. Cerque-se de bons críticos. Gosto de pensar que sou acessível. E gosto de pensar que a cultura da Xerox é não-hierárquica. Mas assim que você passa a ocupar a sala principal, as coisas mudam. As pessoas querem agradar. Ficam mais respeitosas e meio intimidadas. Se não tiver cuidado, você pode se enganar e perder o contato. É aí que entra o importante papel de uma crítica honesta. Incentive o pessoal a dizer as coisas como são. Reserve um tempo especialmente para essa conversa.

Também aprendi muito sobre o poder da liderança. A boa liderança – coerente, honesta, vigorosa – move montanhas. O que faz as empresas crescerem é a qualidade da liderança. A diferença entre bons líderes e grandes líderes é uma combinação de humildade pessoal e determinação profissional. Os grandes líderes são modestos. Eles rejeitam a adulação. Dão crédito a quem merece. E têm a disposição de fazer o que for preciso para que a empresa cresça. Este é o estilo de liderança que procuro copiar. Quando o foco é a instituição, e não a celebridade pessoal, as contribuições são mais duradouras.

Nenhuma tarefa é grande demais quando estamos juntos e temos o mesmo objetivo. É só lembrar da vaca que foi para o brejo e prometer não deixar que aconteça novamente. Anne M. Mulcahy é presidente e CEO da Xerox Corporation. Este artigo foi adaptado de sua palestra no Economic Club of Detroit, MI, e usado com permissão de Vital Speeches of the Day.

 

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