Meio Cheio E Meio Vazio

Meio Cheio E Meio VazioDeixar de lado o cartesianismo corporativo, saber gerir polaridades e criar um ambiente que valorize a diferença são peças-chave para o sucesso de qualquer negócio

Equilibrar variáveis econômicas, sociais e ambientais na mesma equação. Lidar com gerações distintas no ambiente de trabalho. Ter clara a noção de que uma ideia não é mais certa ou mais errada do que outra. Se antes reinava uma espécie de cartesianismo corporativo, agora, como é possível perceber pelas ações necessárias numa empresa (como as citadas no início deste parágrafo), essa linha lógica cede, cada vez mais, lugar ao convívio de polaridades e à necessidade de uma gestão de adversidades – e demanda novos esforços da área de RH.

Segundo o pesquisador e consultor americano Barry Johnson, a gestão de polaridades é fundamental para o sucesso de qualquer negócio, já que as empresas lidam o tempo inteiro com paradoxos, dilemas e tensões, como, por exemplo, uma administração centralizada “e” iniciativas descentralizadas; tomadas diretas de decisão “e” processos decisórios participativos; crescimento “e” lucratividade; curto prazo “e” longo prazo etc.

Mariotti, da Business School São Paulo: estimular as pessoas a pensar, a discutir

Paralelamente a essa polaridade, um outro aspecto faz com que as pessoas percebam a interdependência que existe no mundo (entre, até mesmo, os aspectos de um dilema) e a necessidade de lidar com a adversidade que pode emergir desse confronto. Trata-se da facilidade de acesso a todo tipo de informação e à velocidade com que essas informações são divulgadas. “Polaridades são pares interdependentes que fazem parte de uma sabedoria ancestral, como o conceito de justiça e compaixão nas tradições judaico-cristã e muçulmana, e da energia Yin e Yang da tradição taoísta. Ou seja, o lidar com polaridades não é algo novo. O que é novidade em termos de pensamento é a maior conscientização sobre a nossa interdependência”, explica Johnson.

Falar em interdependência nos remete à diversidade e ao conceito de pluralidade e, a partir desse ponto, o coordenador do Núcleo de Estudos de Gestão da Complexidade da Business School São Paulo, Humberto Mariotti, chama essa valorização da pluridade e das diferenças de “nova inteligência”. Para ele, três eventos recentes impulsionaram o mundo a encarar a adversidade: os atentados de 11 de setembro de 2001; a crise econômica atual; e a eleição de Barack Obama para a presidência dos EUA.

“A nova inteligência é a discordância do discurso predominante do pensamento sistêmico, que prega a visão de mundo igual para todos. Hoje, um gestor dá uma ordem e quer que todos que estejam sob a sua liderança reajam da mesma forma e façam exatamente o que ele espera. Só que a experiência e a vida real mostram que isso não é possível. Pessoas pensam diferente e só ao admitir isso é que as empresas vão dar espaço para a inovação e para a criatividade”, afirma.

Por ser um sistema complexo, o ser humano inclui a existência de três componentes: o erro, a ilusão e a incerteza. Os mesmos, porém, já não fazem parte de uma máquina, seja um computador, um avião ou um relógio, que, por isso, são sistemas complicados (mas não complexos). “Uma empresa só funciona se tiver sistemas complexos. Não dá mais para fechar os olhos para a existência do erro, da ilusão e da incerteza. Claro que as empresas têm de trabalhar para tentar reduzi-los ao máximo, mas sempre sabendo que eles continuarão a existir”, observa Mariotti. “O RH começou a adotar um discurso de liberdade de pensamento, mas continua montando estratégias de recompensa e de motivação voltadas para sistemas complicados, querendo que os profissionais façam exatamente as mesmas coisas e pensem o que os gestores querem que eles pensem. Somente as pessoas que conseguem transgredir as regras, fingindo que obedecem, são capazes, num ambiente assim, de fazer a empresa progredir com inovação e criatividade.”

Ao colocar sistemas complicados e complexos no mesmo ambiente, representados pelas máquinas (ou tecnologia) de um lado e as pessoas, de outro, vemo-nos diante de um belo exemplo de polaridade e de interdependência. O ponto-chave para a compreensão desses polos é entender que ambos fazem parte da mesma realidade – incluindo os profissionais que possuem o chamado DNA digital. “Estamos falando de uma nova leitura de ambientes de trabalho, estudo e entretenimento e suas interações com um perfil emergente de profissional com comportamento dinâmico”, explica o professor e pesquisador Donizetti Louro.

Seguindo o mesmo raciocínio de que pessoas têm visões de mundo e comportamentos diferentes umas das outras, Louro enfatiza que de nada adianta as empresas adotarem uma estratégia de massificação de utilização de tecnologias, se as atividades e as necessidades dos profissionais não forem consideradas nesse processo.

“A tecnologia deve ser implementada de forma planejada e orientada, pois o que facilita a vida dos profissionais é ter algo que atenda à necessidade deles e não soluções altamente complexas que dificultem suas tomadas de decisão – caso contrário, eles voltam imediatamente para as ferramentas já consolidadas, tornando-se, assim, resistentes à nova tecnologia”, avalia. “Logo, não é recomendável o uso indiscriminado de tecnologias emergentes, principalmente porque são necessárias avaliações de convergência aos objetivos da empresa, alcance das aplicações, graus de resiliência organizacional e segurança das ferramentas.”

Louro, pesquisador: cuidados na implementação da tecnologia

Reducionismo
Ao falar em volta às ferramentas consolidadas, no caso da implementação não planejada da tecnologia, Louro levanta uma questão muito discutida, também, por Mariotti, que é a tendência perigosa que o ser humano tem ao reducionismo. “Diante de um determinado fenômeno, nós o percebemos e reduzimos o que foi percebido à nossa estrutura de compreensão – ao nosso conhecimento, portanto. Nossa tendência a eliminar é mais forte que a necessidade de integrar. Não sabemos ouvir. Quando alguém nos diz alguma coisa, em vez de escutar até o fim, logo começamos a comparar o que está sendo dito com ideias e referenciais que já temos. Esse processo mental – que chamo de automatismo concordo-discordo – quando levado a extremos é muito limitante”, pondera Mariotti.

O professor explica que a visão reducionista é estimulada pelo atual ambiente de competição do século 21. “O automatismo concordo-discordo é típico da lógica da nossa cultura patriarcal, que faz da desconfiança uma reação automática. Com efeito, numa cultura competitiva e reativa como a que vivemos, gostar dos outros e confiar neles não é nada fácil.”

Outra linha de pensamento sustenta que a cultura do “ou isso ou aquilo” é forte porque costumamos enxergar dificuldades como problemas que precisam ser resolvidos. “Esse tipo de orientação, que é passada de geração para geração, nos leva a uma direção em que há sempre uma solução ‘melhor’ ou ‘certa’. Quando ajudamos as nossas crianças a estudar fazendo determinadas perguntas (‘Como se escreve a palavra gato?’, ‘Quanto é 4 + 4?’), estamos, em cada caso, pedindo a elas que solucionem os problemas com as respostas certas”, diz Barry Johnson.

Em outras palavras, de acordo com o consultor americano, aprendemos que o objetivo é dar rapidamente a resposta correta. “Mas aprendemos, também, que ‘se estou certo, aqueles que discordam de mim estão errados’. Essa maneira de pensar nos serve bem. É essencial. O perigo só surge quando diagnosticamos erradamente uma dificuldade como um problema que é preciso ser solucionado, quando, na verdade, seria mais útil se enxergássemos como uma polaridade a administrar.”

Johnson acrescenta que, assim como o pensamento reducionista, a gestão das polaridades também está presente desde a infância. “Ela não é nova em nossas experiências pessoais, já que as polaridades estão por toda parte. Por exemplo, quando nossos pais nos ensinam a ‘compartilhar’. Aprender a compartilhar nossos brinquedos com os amigos é aprender a administrar a polaridade entre o cuidar de si próprio E cuidar dos outros”, destaca.

A gestão da polaridade é suplementar à visão reducionista, de acordo com Johnson, já que o mundo precisa das duas. “Com base na perspectiva do ‘ou’, eu assumo que, se estou certo, a pessoa que discorda de mim está errada. Agora, se parto do princípio de que existe uma polaridade, não só o outro que discordou de mim também está certo, como os dois terão de ser bem-sucedidos com o tempo. Em outras palavras, precisamos gerir a polaridade. Para fazer isso, devemos suplementar o pensamento do ‘ou’ com o pensamento do ‘ambos/e’.”

Para Johnson, a grande gestão que o RH tem pela frente é a polaridade entre lucro e sustentabilidade. “Em 2009, um dos grandes desafios do RH é o mesmo que em 2500 e 3009: por um lado, é resolver problemas ‘e’ gerir polaridades para maximizar o potencial das empresas; ‘e’ administrar a polaridade entre os interesses das organizações ‘e’ os interesses da comunidade ‘e’ do meio ambiente a sua volta.”

Para atingir esses resultados, o caminho ideal, segundo Mariotti, é o equilíbrio. No entanto, ele reconhece que esse não é um objetivo fácil de ser alcançado. “Toda vez que você reduz demais, vê um mundo que não é real. Toda vez que você amplia demais, percebe que nunca dará conta desse mundo. Fomos criados para manter um raciocínio binário: ou concordo, ou discordo; ou é preto, ou é branco; ou eu quero, ou não quero. É preciso encontrar um equilíbrio, mas tudo isso é muito fácil de falar; o difícil é implentar.”

Como ponto de partida, ele sugere que as empresas de fato deem espaço para os profissionais expressarem suas ideias e exporem suas divergências. “É difícil, mas as organizações devem estimular as pessoas a pensar, a falar, a discutir. Só que é um processo que toma tempo e é isso que vou colocar na minha palestra como desafio.”         Jacqueline Sobral – Fonte:Revista Melhor

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