Missão, Valores E O Papel Do Líder

Imagine que sua organização é um navio e você é o líder, qual o seu   papel?

Faço  essa  pergunta  diversas  vezes  para  grupos de gestores e a  resposta mais comum é: “o capitão”.

Outros  dizem:  “o  navegador,  que  dá  a  direção”.  Outros ainda  respondem: “o que controla a direção” e outros: “o engenheiro que dá gás  controla  o  fogo,  provendo  energia”; ou “o que assegura que todo mundo  esteja envolvido e se comunicando”.

Apesar  destes  realmente  serem  papéis  de liderança, no entanto,  existe  um outro papel que, de muitas maneiras, supera todos os outros em  termos  de  importância. E, no entanto, raramente alguém o menciona. Este  negligenciado  papel de liderança é o do projetista do navio. Ninguém tem

mais influência do que o projetista do navio.

De que adianta o capitão do navio falar: “vire o navio 60 graus” se  o  projetista  construiu  um navio que apenas vira 30 graus ou que demora  seis  horas  para  virar  30  graus?  Ser  o  líder  numa organização mal  projetada  é  um  trabalho  infrutífero.  As  funções de projeto ou o que  chamam de “arquitetura social” raramente são visíveis.

As  conseqüências  do  que  vemos  hoje são o resultado de trabalho  feito há muito tempo atrás, no passado, assim como o trabalho de projetar  hoje apenas mostrará seus benefícios no futuro.

Aqueles que aspiram liderar apenas pelo desejo de controle, fama ou  simplesmente  para  estar  no  centro  da  ação, acharão pouco atraente o  silencioso trabalho da liderança de projetar.

Mas o que está envolvido especificamente no projeto organizacional?        O  projeto  organizacional  é  amplamente  percebido  como mudanças  efetuadas na estrutura e nos processos.        A  primeira  tarefa  de  um  projeto organizacional diz respeito às  idéias  governantes  de  propósito (missão), visão e valores-chaves pelos  quais  as pessoas viverão. O papel do líder na definição destas crenças e  parâmetros  de  conduta é fundamental. Como todos os seres humanos, somos  incapazes,  num  primeiro  momento,  de  nos  identificarmos  com valores  abstratos. Nos identificamos com pessoas e com seus valores.    Portanto,  cabe  ao líder não somente comunicar valores, mas manter  relações  honestas,  baseadas  em  confiança e, acima de tudo, garantir a  tradução  dos  valores  e  missão  em  suas ações (servindo de exemplo) e  principalmente, em decisões concretas de negócio.

Tanto  a missão quanto os valores têm que ser seguidos, e portanto,  deve-se considerar isto ao criá-los, analisando as potenciais implicações  dos mesmos tanto em situações corriqueiras quanto em situações extremas.        Poucos   atos  de  liderança  têm  um  impacto  mais  durável  numa  organização  do  que  a  construção da base de propósito e valores-chaves  (core).

Em  1982,  a  Johnson  &  Johnson  estava  passando por um pesadelo  corporativo  quando  potes  e  mais  potes  de  seu produto mais vendável  (Tylenol)  foram  sabotados,  resultando  em  inúmeras mortes. A resposta  imediata  da  corporação  foi  recolher  todos  os  lotes  de Tylenol das  prateleiras.  Trinta e um milhões de cápsulas foram destruídas, apesar de  terem sido testadas e consideradas seguras.

Apesar  do custo imediato ter sido significativo, devido às crenças  da  empresa,  nenhuma outra ação era possível. Escrito pelo presidente da  empresa há quase quarenta anos, o credo da Johnson & Johnson afirma que o  sucesso  permanente  apenas é possível quando a indústria moderna percebe  que:

O serviço aos clientes vem em primeiro lugar;

O serviço aos funcionários e a alta direção encontram-se em segundo

lugar;

O serviço aos acionistas vem por último.

Tais afirmações podem parecer besteira ou falácia para aqueles que não  viram  a maneira pela qual um senso claro de propósito (missão) e valores  podem afetar decisões-chaves de negócios.     O  gerenciamento  da  crise  pela  Johnson  & Johnson, neste caso, foi  baseado  em  suas  crenças.  Foi  simples,  certo  e funcionou. Se idéias  governantes  constituem  a  primeira  tarefa  de  projeto da liderança, a  segunda  tarefa  envolve políticas, estratégias e estruturas que traduzam  as idéias-diretrizes em decisões de negócios.     Não  importa só o que queremos ser como empresa, como nos definimos ou  o  posicionamento  estratégico  que  tomamos,  mas  também a maneira como  fazemos as coisas e o que não queremos fazer.     O  teórico de Liderança Philip Selznick chama a política e a estrutura  de  “corpo  institucional  da missão”. O estabelecimento de políticas (as  regras  que guiam as decisões) tem que ser separado da tomada de decisão,  caso  contrário, as pressões de curto prazo tomarão o tempo da criação de  políticas.

As  organizações  de  sucesso  “desenham” sua estratégia conforme elas  aprendem continuamente sobre as condições variáveis do negócio e fazem um  balanço entre o que é desejado e o que é possível, num processo constante  de tentativas e erros, mudando até atingir a perfeição.

“É  preciso  conduzir  a empresa de modo que dê lucro, mas quando só a  conduz  visando  os  lucros  ela  morrerá,  pois  carecerá  de razão para  continuar  existindo”.  Acima  de  tudo,  cabe  ao líder prover as razões  essenciais para a existência de sua organização. Maria Luisa Wey

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