O Executivo Que Decide O Que É Segredo E O Que Não É

A equação é simples. Há um problema a ser resolvido na companhia, e a solução passa por disseminar por todas as áreas o maior volume de informações que for possível – inclusive aquelas que sempre foram guardadas a chave – para chegar à decisão mais consistente. Como fazer isso sem correr um risco excessivo de municiar a concorrência? É este tipo de dilema que dá sentido ao trabalho exercido pelos CIOs (Chief Information Oficcer), apregoa Luís Augusto Lobão Mendes, especialista em TI da Fundação Dom Cabral e um dos palestrantes do IT Fórum, que começou na quarta-feira (09) e se estende até domingo (13) na ilha de Comandatuba, na Bahia. “Antigamente”, lembra Lobão, “a função de um CIO se limitava a controlar a informação. Agora, ele deve se tornar facilitador do processo de troca de conhecimento envolvendo agentes de dentro e de fora da empresa”. Antes que este novo papel de disseminar o conhecimento seja visto como ameaça, sustenta Lobão, é preciso enxergá-lo como oportunidade. Afinal, diante de um problema ou desafio mais sério, nada melhor do que usar as ferramentas facilitadoras da chamada web 2.0 e os processos de construção de conhecimento colaborativo – aquele que resulta da interação de várias pessoas pela internet. Por isso, os CIOs devem se tornar uma espécie de “central inteligente” que consiga ver até que ponto determinada informação possa ser compartilhada e quantas e a quais tipos de pessoas ela deve ser dirigida.
Lobão enumera quatro níveis de interação colaborativa – desde aquele que se restringe ao âmbito dos funcionários até o mais aberto, que chega a envolver aos consumidores. Este nível mais aberto é o adotado pelos CIOs da Google com o Google Labs. Lá, eles gerem o conhecimento sobre os projetos da empresa produzido pelas pessoas que visitam o site. Entre as principais vantagens do sistema de colaboração está a economia. O Google Labs se torna, assim, um laboratório de produção de conhecimento de baixo custo. Lobão conta outra experiência, protagonizada pela canadense Gold Corporation, que também fez uso de uma experiência colaborativa para explorar ouro em uma região. “Com isso, a Gold diminuiu o ciclo de pesquisas em seis anos e aumentou em 50% o faturamento no primeiro ano de execução do plano”, ressalta Lobão. Outro benefício da divisão do conhecimento é a solução de um problema que não consegue ser resolvido por nenhum executivo da empresa. Como alguém de fora não está preso a certas práticas e padrões, terá mais liberdade para pensar “fora da caixa”. “O conhecimento é a maior vantagem competitiva dos tempos atuais e pode se tornar um impulsionador da inovação dentro do negócio”, acrescenta Lobão.
Acompanhe abaixo os quatro níveis de interação colaborativa que podem ser implementados dentro das empresas:
Primeiro nível: Por meio de fóruns de aprendizagem entre os colaboradores internos e criação de rotinas para fazer o conhecimento fluir. A limitação desse nível mais superficial de interação é que o conhecimento disseminado fica restrito aos modelos mentais praticados dentro da companhia – modelos estes que talvez não consigam solucionar problemas novos.
Segundo nível: É o de disseminação e troca de informação entre o público interno e os distribuidores e fornecedores. Um exemplo seria buscar a melhora da distribuição da matéria-prima para a empresa, tornando o processo mais eficiente.
Terceiro nível: É o de colaboração para “co-criação” de valor com os clientes. Ou seja, os consumidores passam a colaborar no desenvolvimento de produtos, contando como os querem e como os aplicariam. É o que faz o site Via del Vino, no qual os clientes postam as opiniões e conclusões sobre as bebidas vendidas pela empresa.
Quarto nível: É o mais avançado e o mais aberto. Nesse caso, a empresa tem um problema que é disseminado na internet. O objetivo é acessar pesquisadores do mundo inteiro, que tentam solucionar a questão ganhando, em troca, certa remuneração.         Fernanda Arechavaleta

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