O Improvável Equilíbrio Entre O Hoje E O Amanhã

1 – Diante da tendência dos mercados de privilegiarem os resultados de curto prazo, como podemos nos preparar para os de longo prazo?

(Wayne Abernathy, Washington)

A solução é uma só: gestão. Em outras palavras, equilibrar as demandas por resultados trimestrais com a pressão por lucros futuros. É para isso que os executivos são pagos. Desculpe se a resposta parece meio rude, mas, todas as vezes que ouvimos essa pergunta, a seguinte indagação nos vem à mente: “Afinal de contas, por que você acha que foi contratado?” Para lidar com um paradoxo, foi para isso que o contrataram. Cabe a você dar um jeito na situação — e não apenas uma vez, mas muitas e muitas vezes.

Qualquer um pode gerenciar só o curto prazo. Basta “espremer” seus custos até o bagaço. Também é simples se concentrar apenas na administração de longo prazo. Basta dizer todos os dias às pessoas: “Calma, com o tempo nossa estratégia dará o retorno esperado”. O difícil é fazer ambos ao mesmo tempo, e isso exige liderança. O líder é um sujeito de fibra, de visão e de coragem, capaz de lidar com as expectativas de longo e de curto prazo ao mesmo tempo.

Um bom exemplo disso é a área de gerência de pessoal. Esse é um setor que, mais do que qualquer outro, exige um perfeito equilíbrio entre o longo e o curto prazo. Você, naturalmente, quer motivar sua equipe a produzir resultados imediatos. Pode fazê-lo com incentivos e recompensas, objetivos definidos e também com uma atitude contagiante de vitória. Contudo, não pode jamais deixar de se preocupar com o crescimento de seus funcionários. Inscreva-os nos programas de treinamento interno ou externo da empresa, proporcione a eles diferentes experiências e submeta-os a novas atividades, encorajando-os a correr riscos. Essas iniciativas podem não produzir resultados imediatos, mas são investimentos para o futuro.

O raciocínio se repete nas áreas de pesquisa e desenvolvimento. É claro que esses departamentos devem receber financiamento para projetos capazes de aperfeiçoar e de ampliar a plataforma de produtos existente. Em geral, trata-se de dinheiro bem aplicado, com retorno relativamente rápido e seguro. No entanto, parte de seu orçamento deve também ser dirigida para pesquisas que só apresentarão resultados dentro de alguns anos. Quanto deveria ser aplicado em cada um deles? Você é o chefe, você decide.

Talvez a área de marketing seja a que mais sofra com o equilíbrio de gestão. Com um telefonema, você pode cortar facilmente a verba de publicidade à metade. Com isso, sua economia se converte em lucro independentemente das vendas realizadas durante um ou dois trimestres. Mas como ficam seus planos de ganhar participação de mercado? E sua marca? A decisão é sua.

O dia-a-dia da empresa exige que tomemos dezenas de decisões. Sua pergunta diz respeito justamente à principal delas. Como executivo, você passará o resto da vida procurando respostas para ela.

2 – As empresas costumam dispensar os funcionários que dão problemas, em vez de insistir para que eles se adaptem. Não seria uma boa idéia fazer o mesmo com os clientes complicados?

(Matt Silver, Wichita, Kansas)

Em outras palavras, você quer saber se o bordão “o cliente sempre tem razão” vale em todas as ocasiões, certo?

A resposta óbvia é sim. Nenhuma empresa prospera se não tentar satisfazer cada cliente, mesmo o mais irritante, o mais irracional e o mais mal-humorado. Tenha em mente que clientes são como parentes. Você não os escolhe — por isso é melhor aprender a amá-los.

No entanto, é verdade que há ocasiões em que o velho provérbio que exalta a supremacia do cliente pode ser destrutivo para uma empresa; portanto, faz sentido dizer “não” ou “até logo” a ele (ainda que ele “tenha razão”).

O primeiro desses casos é bem conhecido. Trata-se do cliente que exige um preço que inviabiliza seu lucro. Nesse momento, é preciso firmeza, mas não há outra solução senão livrar-se do cliente, mesmo que isso leve sua equipe de vendas à loucura. O segundo é igualmente insustentável. Ocorre quando o cliente exige um produto exclusivo, que acaba levando seu pessoal de pesquisa e desenvolvimento na direção errada, distanciando-o da estratégia e dos objetivos financeiros programados. O pessoal de vendas pode até insistir para que a empresa continue bancando a exigência do cliente, mas o fato é que o desvio de recursos será fatal para a companhia a longo prazo. A menos que se trate de um cliente muito rentável, é preciso dizer “não”.

O terceiro caso é o do cliente que demonstra falta de respeito por seus funcionários. Às vezes, grandes clientes — aqueles que controlam canais e possuem fatias formidáveis de mercado — comportam-se de forma detestável. Eles sabem que você depende deles. Infelizmente, nessa situação o remédio é agüentar uma certa dose de grosseria ou mesmo demandas exageradas e encará-las como parte do negócio. Agora, se o cliente que incomoda é apenas um chato cuja eventual ausência não interfere na sobrevivência de sua empresa, tudo muda de figura. A primeira coisa a fazer então é trocar o executivo de vendas responsável pelo contato com esse cliente por alguém mais linha dura, que não se intimide em dar um basta. Se depois de algumas tentativas nada mudar, então é hora de lhe dizer adeus.

Ou seja, não estamos recomendando aqui que você jogue fora aquela placa pendurada na parede onde se lê que “o cliente sempre tem razão”. Achamos apenas que seria bom incluir um asterisco com algumas ressalvas…  Jack e Suzy Welch – Autores do best-seller internacional Paixão por Vencer. agendadolider@abril.com.br

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