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Pode acontecer em qualquer empresa: por mais motivada que esteja a equipe, um ou outro integrante não está exatamente “vestindo a camisa” do grupo. Talvez até cumpra as metas, realize as tarefas que lhe foram designadas e (quem diria!) apresente sugestões na reunião com a chefia. Na aparência, um funcionário dedicado, responsável e satisfeito com o trabalho.

Mas, no fundo, trata-se de alguém que não recomendaria os produtos da empresa, nem a indicaria como local de trabalho para seus amigos ou parentes. Ele mesmo está disposto a mudar de emprego logo que surgir uma oportunidade um pouco melhor.

Eis o perfil de um não-engajado, um personagem tão comum que basta olhar para o lado e logo você descobrirá um funcionário com essas características. O traço principal do seu comportamento é a falta de interesse e de compromisso, de modo que ele não faz mais do que lhe pedem, e é bom não pedir muito. Os mais “problemáticos” (e esses também não são raros) são improdutivos, contaminam o ambiente com seu espírito negativo e podem até sabotar o trabalho.

O prejuízo causado pelo desengajamento é imenso, tanto para as empresas quanto para o país. Uma pesquisa realizada pela The Gallup Organization entre dezembro de 2004 e janeiro de 2005 estimou em 77 bilhões de reais o prejuízo que a falta de engajamento causa à economia brasileira. De acordo com essa pesquisa, apenas 22% dos trabalhadores do país estão engajados. Do enorme contingente restante, 61% estão desengajados e outros 17% estão ativamente desengajados, isto é, jogam contra o próprio time.

Apesar desses números, o Brasil não aparece assim tão mal na foto. “Estamos na média”, constata o consultor Sérgio Pais, da Gallup. Ele aponta que nos EUA, por exemplo, os engajados representam 30% da força de trabalho. Mas na França, por outro lado, eles são apenas 6%. Fatores culturais, geográficos, históricos e até demográficos explicam parte dessas diferenças entre os países.

Já na comparação entre as empresas, o nível de engajamento dos funcionários pode determinar a própria sobrevivência no mercado. As mais sensíveis a esse fator são as que dependem do uso intensivo de mão-de-obra e as que lidam diretamente com o consumidor final de seus produtos, como as empresas do setor de serviços. E, dentro de cada empresa, as áreas que dão suporte às outras áreas e que não estão na linha de frente (atendimento, vendas etc.) são as mais propensas a ter profissionais não-engajados, segundo a avaliação de Maria de Fátima Ohl Braga, diretora da Ohl Braga Consultoria “O próprio RH pode ter profissionais desse tipo”, conclui.

A consultoria Towers Perrin-ISR, que a cada dois anos também pesquisa o assunto em diversos países, encontrou uma forte correlação entre o comprometimento dos empregados e a lucratividade, a produtividade, a rotatividade da mão-de-obra e outros indicadores de desempenho das empresas. Entre os bancos, percebeu-se que funcionários mais comprometidos melhoravam a qualidade do atendimento ao cliente. Nas indústrias, a elevação do nível de engajamento reduziu a freqüência dos acidentes de trabalho. “Os funcionários engajados são os que geram mais negócios”, observa Sérgio Pais.

Por outro lado, “um funcionário não-engajado tem um alto custo para a empresa”, afirma William Kotas, diretor-executivo regional da Towers Perrin. A recíproca também é verdadeira. “Manter-se numa organização com a qual você não se identifica, onde não sente orgulho de trabalhar e que não o motiva a maximizar seu potencial, é como sustentar um casamento sem amor”, compara Kotas.

“Muitas vezes, o profissional está pronto para mudar, mas a empresa não percebe”, observa Maria de Fátima, da Ohl Braga Consultoria. “O que esse profissional precisa é de treinamento”, acrescenta. Em muitos casos, porém, há outras providências a serem tomadas. Maria de Fátima destaca o papel dos gestores na identificação do que ela chama de “zona de conforto” – aquela situação em que o funcionário resiste à mudança e à inovação, mesmo que esteja satisfeito com o trabalho, ou até por isso mesmo. “É preciso ter na equipe alguns funcionários sadiamente insatisfeitos”, recomenda João Lins, sócio-consultor da PricewaterhouseCoopers e professor da Fundação Getulio Vargas, de São Paulo. “Os satisfeitos podem ir embora logo que surgir uma oferta de emprego.”

Sérgio Pais, da Gallup, lembra que o primeiro pensamento dos empresários e gestores é demitir o funcionário desengajado. “Mas é necessário, em primeiro lugar, saber o que causa o desengajamento”, adverte. “O líder também precisa sair da zona de conforto e descobrir o que leva as pessoas a terem esse comportamento”, aconselha Maria de Fátima. “Não adianta se preocupar apenas com os resultados, mas também com os processos, porque o resultado que é bom num ano pode ser insignificante no ano seguinte.”

De acordo com os consultores da área de RH, há uma lista de causas possíveis para o fenômeno. Cabe às lideranças o delicado tra­balho de identificação dessas causas. As pesquisas de avaliação de desempenho podem ser um dos instrumentos para isso. A análise das entrevistas de desligamento de funcionários também ajuda. Já as pesquisas a respeito do nível de comprometimento dos funcionários são ferramentas mais recentes, sucessoras das pesquisas de clima organizacional, que mediam apenas a “satisfação” dos funcionários.

Muitas vezes, é a própria liderança a causa do desengajamento. De fato, as pesquisas da Towers Perrin-ISR ao redor do mundo mostraram que as empresas de alto desempenho se sobressaem aos olhos de seus empregados pela qualidade e pelo perfil de suas lideranças e, em segundo lugar, dos chefes imediatos. Já a Gallup constatou num levantamento realizado há alguns anos (do qual o Brasil não participou) que 84% das pessoas que se demitem o fazem por causa do gestor, ou seja, da incompatibilidade entre o funcionário e seu superior imediato. A maior parte das pessoas se demite não da empresa, mas do chefe”, resume Fernando Polignano, consultor da BSP Career.

Ele aponta, ainda, a necessidade de conjugar os valores da empresa com os dos funcionários – e isso também é papel das lideranças. “Muitas vezes, as organizações pedem que a pessoa seja apenas um número”, afirma Polignano. Existem também, lembra ele, as empresas que possuem um discurso esquizofrênico, por meio do qual incentivam os empregados a serem criativos e inovadores, ao mesmo tempo em que alertam para os riscos de não seguirem o manual.

João Lins, da PricewaterhouseCoopers (PwC), segue a mesma linha de raciocínio e acrescenta que compete às lideranças a grande responsabilidade de trazer mais sentido ao trabalho, por mais mecânicas e repetitivas que sejam as tarefas. Atividades nas quais o funcionário não tem muita autonomia, não controla os processos e não vê o resultado podem levar ao desengajamento, mas um líder criativo sabe evitar que isso aconteça. “As pessoas conseguem se encontrar e trazer sentido aos mais diferentes tipos de trabalho”, afirma João Lins. “É importante verificar, primeiro, se as pessoas são adequadas ao tipo de trabalho, e depois, se o próprio trabalho pode ser mudado”, ensina. Em ambos os casos, a criatividade do líder ou do gestor está em questão.

Isso envolve também o problema da falta de comunicação entre as lideranças e a linha de frente da empresa. Segundo João Lins, essa é uma das causas mais comuns do desengajamento. O consultor cita o exemplo do auxiliar de cozinha de um restaurante: pode-se descrever sua função simplesmente como a de cortar os vegetais para a salada, ou mostrar que ele, na verdade, está ajudando a proporcionar uma experiência culinária ao cliente. “Muitas pessoas não estão entendendo o significado das suas ações para a estratégia do negócio”, afirma Lins.

Outro fator comum para o desengajamento, principalmente entre os empregados mais jovens, é a falta de oportunidades para o desenvolvimento da carreira. Esse também é um problema a ser enfrentado pela criatividade dos gestores, dos líderes e das próprias organizações, na opinião de Sérgio Pais, da Gallup. “Nas últimas duas décadas”, diz ele, “tem sido feito muito nesse sentido, como o job rotation, a mul­ti­funcionalidade, o envio do funcionário para um período no exterior etc.” Com essas experiên­cias, as empresas propiciam o desenvolvimento dos empregados sem mexer na hierarquia, já que a estrutura hierárquica nem sempre muda na velocidade desejada por quem busca a ascensão profissional.

No entanto, mesmo as empresas mais empenhadas em aumentar o engajamento de seus funcionários e em construir um ambiente de coo­peração e inovação devem se lembrar de que não há uma receita pronta, devido à quantidade de fatores que influenciam o comprometimento da força de trabalho. Por isso, o importante é fazer uma avaliação constante e estar sempre aberto ao diálogo, numa lição que vale para empregadores e empregados. Como observa William Kotas, as bancas de jornais agora estão recheadas de rankings dos “melhores lugares para trabalhar”, mas os valores que estão em jogo variam de pessoa para pessoa.

“Uma empresa pode ser perfeita para mim e um péssimo ambiente para você”, avisa o diretor da Towers Perrin-ISR. “Meu conselho é que você fale com seu chefe caso sua falta de engajamento se deva a fatores que ele pode influenciar”, afirma. Se não, o melhor mesmo é procurar outro emprego. “As pessoas rendem muito mais quando estão apaixonadas pelo que fazem – e vivem mais felizes fora do trabalho”, lembra Kotas. “Sempre há um lugar onde vai aumentar seu nível de engajamento e, com ele, seu nível de sucesso e felicidade.”

Dez razões para “dar de ombros” – Alguns fatores que influenciam o nível de engajamento dos funcionários, segundo os consultores:

– qualidade da liderança
– motivos de ordem pessoal (inclusive de saúde)
– tipo de trabalho (monótono, repetitivo, sem autonomia para quem o executa)
– descompasso entre expectativas dos funcionários e o que as empresas oferecem
– ineficiência dos canais internos de comunicação
– evolução tecnológica não acompanhada pelos empregados
– falta de compreensão acerca dos valores, objetivos e metas da organização
– distanciamento entre líderes e liderados
– escassez de oportunidades para o desenvolvimento da carreira
– cultura da empresa, que impede o reconhecimento de talentos

Posição no mundo – O engajamento da força de trabalho varia conforme o país e o grupo pesquisado

O estudo realizado pela The Gallup Organization sobre o engajamento da força de trabalho no Brasil foi feito em 2005 com 1.012 trabalhadores em 11 regiões metropolitanas. O índice de 22% de engajados coloca o Brasil abaixo de países como os EUA e o Chile. Por outro lado, nossos trabalhadores estão mais engajados que os de alguns países europeus, como Inglaterra, Alemanha e França. Em Cingapura, o índice de engajamento é tão baixo (6%), que a Gallup está ajudando o governo local a mudar o quadro, com iniciativas na área educacional e de apoio às empresas.

Outra pesquisa, realizada também em vários países pela firma de consultoria Towers Perrin-ISR, encontrou no Brasil resultados semelhantes aos da Gallup, com pequenas variações em determinados aspectos. A Towers divide o engajamento em três componentes: o engajamento racional (que tem a ver com a compreensão e o apoio dos empregados em relação aos valores, metas e objetivos da empresa), motivacional (que leva o funcionário a se empenhar além do que é esperado para ajudar a companhia a ter êxito) e o emocional (que faz a pessoa se sentir orgulhosa da empresa em que trabalha).

Por esse levantamento, o Brasil se situou bem acima da média no nível de engajamento emocional. De acordo com o diretor regional William Kotas, da Towers Perrin, isso está ligado às características culturais do povo brasileiro, o povo “cordial”, cujas formas de convivência são ditadas por uma ética de fundo emotivo, conforme observou o historiador Sérgio Buarque de Holanda há mais de 70 anos.

Também se relaciona à cultura brasileira outra peculiaridade encontrada na pesquisa da consultoria. Em todos os países (inclusive o Brasil), quando indagados sobre os principais fatores que os levavam a se engajar numa empresa, os empregados apontaram a existência de oportunidades de desenvolvimento da carreira. Mas o Brasil foi o único a indicar, como segundo fator mais importante, o “foco no cliente”. Nos demais países, o segundo fator-chave mencionado foi a “fé nos produtos” ou os valores da empresa. Para William Kotas, essa diferença pode ser explicada pelo fato de o Brasil ser o menos individualista dos países pesquisados, e também o mais burocrático. Por aqui, diz ele, “deve ser motivo de orgulho trabalhar numa empresa que trata o cliente como o funcionário gostaria de ser tratado”.

Além dessas diferenças entre os países, o consultor da Gallup Sérgio Pais chama a atenção para as variações no nível de engajamento conforme a faixa etária, o tempo de trabalho na empresa, o nível hierárquico e outros aspectos. Ou seja: o engajamento da força de trabalho não é estável nem uniforme, e por isso requer um monitoramento constante.

Funcionários mais jovens, por exemplo, tendem a ser menos engajados. “O jovem quer crescimento rápido, e tem acesso a um volume muito grande de informações”, avalia Pais. “A questão é como gerenciar as expectativas desse grupo.”

O tempo de casa também é uma variável a ser considerada: geralmente, o funcionário está altamente engajado quando entra na empresa, mas depois vai perdendo a motivação e volta a se engajar após alguns anos. “Sabendo-se que o engajamento não é constante ao longo do tempo, o grande desafio é fazer com que a variação ocorra dentro de níveis elevados”, afirma Pais.

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