Por Que Escolher Pessoas Para Compor A Equipe É Uma Decisão Tão Importante?

Por que quanto mais complexa é a função a ser desempenhada, maior é a distância entre o desempenho mediano e o destacado? Na média, um superoperário é 40% mais produtivo do que seus pares. Mas, em funções de alta complexidade, como a de programação de computadores ou a gerência de contabilidade em uma empresa de assessoria, um profissional de destaque pode ser 1.000% mais eficaz que um profissional médio. O que isso sugere sobre, digamos, um executivo da área de Gestão de Pessoas?

 

Infelizmente, encontrar grandes profissionais não é fácil. Peter Drucker, famoso guru da administração, acreditava que o executivo típico não acertava mais do que 0,333 das vezes, quando o assunto era contratar e promover.

 

Por que, então, erramos nas decisões sobre pessoas em dois terços das vezes? O principal problema é que solicitamos ao velho cérebro que faça um novo trabalho. Nossos cérebros – criados para nos ajudar a sobreviver como caçadores e coletores nômades- não se mescla bem aos nossos desafios atuais. Em especial, uma série de vieses emocionais, escondidos na profundidade de nosso inconsciente, trabalha contra nós e, infelizmente, eles surgem fortemente em nossas decisões sobre pessoas, principalmente as questões relacionadas com preconceitos, julgamentos pré-concebidos e percepções enviesadas da realidade.

 

Por exemplo, devido ao nosso mecanismo, deixamos essas decisões para depois, ou seja, vamos “empurrando com a barriga”. Exageramos os riscos da mudança e não levamos em conta o custo de oportunidade de manter o status quo. Quando agimos, tendemos a fazer julgamentos precipitados. Pesquisas na área da neurociência revelaram que formamos uma primeira impressão inconsciente da pessoa que está diante de nós na velocidade da luz (da ordem de um vinte avos de segundo). Mas, infelizmente, tais impressões são falhas no julgamento. Em um nível mais consciente, nós tendemos a dar valor excessivo às marcas e rótulos (como o histórico es colar e a afiliação política) e muito pouco valor à essência.

 

Sugerimos quatro passos para aperfeiçoarmos nossa performance de formar boas equipes:

 

1. Faça o trabalho duro

 

Há uma enorme pressão por rápidas mudanças sobre os gestores que estão assumindo suas posições. O contador dos “primeiros cem dias” começa a rodar já no dia um. Todos procuram por resultados nos primeiros meses após a posse, ou mesmo semanas. Os melhores CEOs investem uma fatia significativa de seu tempo para estabelecer as equipes corretas e, junto com essas equipes, fazer os diagnósticos corretos, antes de partir para iniciativas de mudanças radicais. Mesmo quando se toma posse de empresas em crise, os melhores investem tempo em se certificar que estão lutando as batalhas certas, da maneira certa. Quando tomam decisões sobre pessoas, eles não se limitam a colocar rapidamente na empresa as pessoas que eles conhecem, ou aqueles a quem devem favores. Em vez disso, os melhores líderes empresariais recrutam a partir de uma rede ampla e conduzem avaliações em profundidade dos candidatos que lhes parecem mais fortes. Ir devagar para ir depressa.

 

2. Utilize múltiplos filtros

 

Experiência relevante é um bom filtro inicial, uma vez que não há tempo para o treinamento on-the-job. Passe daí para a integridade (se eles não tiverem o histórico limpo, estão fora). Então, verifique a competência: eles foram bons enquanto acumulavam tanta experiência? Por fim, olhe para além das medidas tradicionais de inteligência, como os testes de QI. Você tem de investigar as maneiras pelas quais os líderes geriram a si mesmos e as suas relações com os outros. Isso é, de longe, o mais importante previsor do sucesso ou do fracasso em qualquer papel de liderança.

 

3. Preocupe-se com a equipe

 

Isso diz respeito aos seus subordinados e aos subordinados dos subordinados. Lembre-se que equipes de destaque requerem não apenas um forte conjunto de habilidades, mas também uma diversidade significativa, a fim de evitar os riscos da identificação com o coletivo e do pensamento de grupo. A habilidade de selecionar grandes pessoas com perfis complementares deveria é um fator-chave para a liderança.

 

4. Invista nas posições políticas, bem como na equipe profissional permanente

 

Muitos políticos supervalorizam as funções políticas e não dão muita importância aos profissionais. Mas você simplesmente não consegue construir uma grandeza que dure sem formar uma administração com profissionais competentes em todos os níveis. À época de sua independência, os pioneiros de Cingapura perceberam que, sem recursos naturais ou escala, o único jeito de crescer seria investindo em talentos. Eles sistematicamente, então, atraíram as pessoas certas, tanto para cargos políticos quanto para o seu serviço público, por mais de quatro décadas. Como resultado, desde 1963 que o PIB per capita de Cingapura foi multiplicado por oito em valores reais, enquanto o americano foi multiplicado por menos de três, como comparação.

 

De todos os desafios, tomar as decisões certas acerca das pessoas está entre as mais importantes. Se o líder falhar nisso, sua capacidade de ser bem-sucedido estará fortemente comprometida.

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