Programa de Desenvenvolvimento de Equipe II

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FASE DE DESENVOLVIMENTO DE HABILIDADES

O conhecimento intelectual do funcionamento e diagnóstico situacional das características do grupo não basta para transformar um grupo em equipe. Faz-se mister experimentar a praticar o que se aprendeu, passar da teoria para a prática. O exercício bem dosado e orientado conduz à melhoria do desempenho. A aprendizagem vivencial mostra-se superior à simples aprendizagem cognitiva, no que diz respeito à difícil transferência da aprendizagem da teoria à prática.

O alicerce fundamental do Desenvolvimento de Equipe é o Desenvolvimento Interpessoal (DI).

Quando o grupo diagnostica as suas dificuldades, conscientiza-se da necessidade absoluta de empreender Desenvolvimento Interpessoal, visto que os processos de funcionamento do grupo são processos interpessoais.

As habilidades interpessoais são facilitadoras de processos grupais básicos tais como: liderança, processo decisório, negociação, administração de conflitos, análise de processo. Outrossim, facilitam o estabelecimento de objetivos e metas grupais, diagnóstico e resolução de problemas, planejamento e implementação de mudanças intragrupais e intergrupais.

Dada a feição artesanal da estratégia pesquisa-ação, o planejamento e a implementação dessa fase são inteiramente “sob medida” para atender as peculiaridades e objetivos de cada grupo no seu contexto organizacional.

Em geral, é a fase mais demorada, trabalhosa e decisiva do programa de DE.

As atividades de DI são planejadas e implementadas nessa fase, desde que o grupo esteja cônscio de que elas são indispensáveis para o seu progresso na realização de tarefas conjuntas, com bons resultados

A seleção do formato, a duração e a periodicidade das atividades de grupo, o calendário, os tipos de instrumentos a serem empregados passam também a fazer parte do processo de DI, porquanto são objetos de discussão e negociação entre consultor e membros do grupo.

Por exemplo: o grupo pode escolher um formato mais intensivo, com um Laboratório de DI mensal, de dois dias de duração, durante três a quatro meses, intercalados por sessões quinzenais de três a quatro horas, dedicadas a atividades de tarefa e resolução de problemas.

Muitas vezes, ao longo do programa, o grupo descobre novas lacunas ou carências não-identificadas anteriormente no diagnóstico e passa a desejar conhecimentos e habilidades nessa área específica. Isto pode significar que a habilidade diagnosticada do grupo está ficando aprimorada, bem como as habilidades de observação, auto-análise e auto-conhecimento, tanto no nível individual quanto grupal.

Em decorrência destas descobertas e pelo fato do planejamento ser flexível, pode-se incluir atividades não arroladas inicialmente, como, por exemplo, seminários de conteúdos específicos (comunicação, negociação, processo decisório), visitas a organizações congêneres, palestras de especialistas.

O que empresta validade e significação a essas atividades é o fato de serem identificadas como necessárias ao desenvolvimento do grupo pelo próprio grupo. É uma situação totalmente diferente daquela em que o consultor, a unidade de Recursos Humanos ou Treinamento indicam conteúdos julgados úteis para o grupo. Esse tipo de decisão unilateral, muito comum aliás, sobre conteúdos e atividades, contraria a abordagem pesquisa-ação e frustra anseios legítimos dos participantes.

Quadro 1 – Fase de um Programa de Desenvolvimento de Equipe

FASE OBJETIVOS
1. Preliminar – pré diagnóstico Sensibilização/motivação
2. Introdutória Coleta de dados
Evento Inicial
Análise de funcionamento do grupo
Conscientização/diagnóstico
3. Desenvolvimento de habilidades interpessoais e de tarefa Laboratório interpessoal
Análise de processo
Diagnóstico
Comunicação efetiva, dar e receber
feedback
Resolução de problemas
Planejamento e implementação de mudanças individuais, intragrupais e intergrupais.
4. Consolidação e acompanhamento Prática de habilidades, experimentação
Aperfeiçoamento e inovação

Avaliação e reformulação periódica (ciclos pesquisa-ação)

FASE DE CONSOLIDAÇÃO E ACOMPANHAMENTO

Quando um programa de DE acaba?

Quando um grupo pode ser considerado de fato uma equipe?

A resposta é frustrante: não há um término formal no sentido de considerar a equipe plenamente qualificada e acabada, como um produto industrializado, padronizado.

Tal resposta talvez não causasse estranheza se a pergunta fosse:

Quando termina um programa educacional, ou a educação de uma pessoa?

Uma pessoa adulta não se considera pronta ou acabada só porque completou cursos de qualificação profissional e tem experiência nas tarefas. Sempre há oportunidades e possibilidades de aprender mais, de adquirir mais conhecimento, de aperfeiçoar-se e desenvolver-se.

O processo de aprendizagem, crescimento e desenvolvimento humano não têm fim enquanto se vive.

O Desenvolvimento de Equipe, sendo um processo educacional de pessoas em grupo, também não comporta um encerramento. As habilidades interpessoais aprimoradas capacitam cada pessoa a adaptar-se e participar de forma efetiva em qualquer grupo.

A equipe, como um todo, potencializa as habilidades de seus membros para um efeito sinérgico: o todo é mais do que a simples soma de suas partes.

A equipe desenvolvida caracteriza-se pela consolidação das habilidades interpessoais e de tarefa, constantemente praticadas no dia-a-dia, em busca de integração interna e do aperfeiçoamento criativo das modalidades de interação e de trabalho.

A avaliação periódica dos resultados atingidos é complementada pela avaliação da dinâmica intragrupal: não só o que foi alcançado mas também, e principalmente, como foi alcançado. Esse processo de feedback permite revisão e reformulação sistemática nos processos interpessoais e de grupo.

A avaliação e reformulação periódicas marcam o final de um ciclo e o começo de outro ciclo do modelo pesquisa-ação. A seqüência de ciclos reproduz a flexibilidade e o dinamismo dos processos grupais de desenvolvimento.

A empresa também evolui por ciclos, alguns de progresso, outros de estagnação, improdutividade, involução. Por vezes, a avaliação de resultados faz-se equivocadamente, só levando em conta as variáveis objetivas aparentes, sem considerar aquelas subjacentes, mais decisivas para o desenrolar dos acontecimentos.

AS CONDIÇÕES FAVORÁVEIS PARA UM PROGRAMA “DE”

A motivação dos membros do grupo-alvo é, sem dúvida, a primeira condição decisiva para pensar em DE. O nível de motivação do líder, dosa os demais membros do grupo, o que influirá decisivamente no grau de disponibilidade psicológica para as atividades e no engajamento de cada um e de todos no programa. A motivação individual elevada reforça a motivação do grupo, e os objetivos comuns passam a ser compartilhados com mais energia para as tarefas, com entusiasmo e confiança para enfrentar desafios e estorvos.

Outra condição interdependente é a necessidade sentida pelos membros de melhoria do funcionamento grupal. A conscientização de carências do grupo pelo próprio grupo é um dos mais influentes fatores motivacionais. O grupo quer realmente superar suas falhas e melhorar seu funcionamento, se a decisão decorre de uma análise que foi feita internamente, entre seus membros.

Este processo é muito diferente de uma indicação ou decisão externa ao grupo para que este “melhore” sua maneira de trabalhar em conjunto. Quando alguém, com autoridade, manda melhorar o desempenho, como reagem usualmente as pessoas? Na maioria das vezes uma decisão superior externa repercute desfavoravelmente, porquanto as pessoas hoje desejam maior liberdade, autodeterminação, responsabilidade por seus atos e escolhas, bem como maior participação nas decisões que afetam sua vida de trabalho.

A indisponibilidade de tempo tem sido freqüentemente invocada como fator restritivo de atividades de treinamento e desenvolvimento. O tempo é uma dimensão estratégica no planejamento de mudanças organizacionais, e como tal deve ser tratado.

As pessoas precisam dispor de tempo para seu desenvolvimento profissional. A organização precisa alocar tempo para este fim. A falta de tempo tem servido de desculpa de ambas as partes para o não-cumprimento desta obrigação vital em nossos dias. Há sempre tarefas mais importantes e urgentes a serem executadas. O desenvolvimento de pessoas e grupos pode esperar, sendo adiado, continuamente, pela organização e pelas próprias pessoas. Sabe-se, no entanto, que, havendo motivação, o tempo é redescoberto, recuperado e bem utilizado.

Qual o momento oportuno para o desenvolvimento?

Quando é chegada a hora de viver plenamente daquela maneira sonhada, para a qual se trabalha com tanto empenho o tempo todo, sem tempo para mais nada? O dilema filosófico em termos de qualidade de vida: a concretude do aqui-e-agora versus a utopia da idealização do futuro. Adiar indefinidamente a qualidade de vida tem um alto preço psicológico, conhecido por todos nós.

Algumas organizações mais sensíveis a esse dilema têm alocado tempo razoável para programas de desenvolvimento que consideram estratégicos. As pessoas descobrem que podem cumprir seus afazeres e, ao mesmo tempo, dedicar-se a atividades de desenvolvimento. Descobrem também o prazer de crescerem como pessoas e profissionais; descobrem, ainda, que o tempo parece aumentar quando se está motivado. Pessoas motivadas conseguem fazer mais coisas no mesmo tempo que, antes, consideravam insuficientes, e até usam o seu tempo pessoal em autodesenvolvimento, dentro ou fora da empresa.

Além da disponibilidade de tempo, é preciso haver disponibilidade de recursos técnicos e, principalmente, de recursos financeiros. O programa de DE é, sem dúvida, um investimento de retorno em longo prazo. A empresa deve dispor-se a despender recursos financeiros substanciais e suficientes para prover as condições técnicas adequadas à realização plena do programa, abrangendo infra-estrutura e custos não-desembolsáveis do afastamento temporário das pessoas de suas funções cotidianas.

Como em todo programa educacional, essa alocação de recursos financeiros deve necessariamente ser considerada um investimento estratégico de longo prazo e não simples despesa supérflua.

A decisão de investimento estratégico faz parte da filosofia empresarial de gestão. A alta administração concorre extraordinariamente para facilitar ou não a implantação do programa de DE. A cúpula administrativa envia mensagens diversas através de seu discurso e de suas ações. Se há congruência entre o discurso da diretoria e suas ações, haverá credibilidade no programa de DE.

A postura de apoio da alta administração, que se revela no comprometimento e comportamento dos diretores, mais do que nas palavras, constitui um elemento concreto sinalizador da provável continuidade do programa e do seu êxito.

A experiência brasileira tem mostrado que programas de mudança organizacional, por mais bem planejados e implementados que sejam, sofrem vários reveses, e até fracassam, em função de mudanças de dirigentes na cúpula, quando os programas organizacionais em andamento ficam seriamente ameaçados de descontinuidade.

Um programa de longo prazo, como o DE, não pode ficar à mercê de mudanças políticas. Se o programa estiver em etapas iniciais e a nova diretoria ordenar uma parada para revisão e avaliação posterior (“oportunamente”), é inevitável a ocorrência de frustração e arrefecimento motivacional.

Todavia, se as fases iniciais principais já foram vencidas pelo grupo, este terá condições de continuar de maneira autônoma, pois o processo, uma vez internalizado, torna-se irreversível. Aquilo que o grupo já conquistou em termos de desenvolvimento interpessoal e de equipe fica incorporado à sua dinâmica, e pode ser praticado e aprimorado pelo próprio grupo em processo de autodesenvolvimento.

Quando a implantação do programa de DE é bem feita, pode-se esperar que o processo prossiga com as próprias forças do grupo.

A estratégia de implantação do programa DE pode ser comparada à construção dos alicerces de uma obra de grande vulto: se bem realizada, haverá firmeza, segurança e confiança na capacidade de autodesenvolvimento, apesar de chuvas e trovoadas, instabilidade de clima e condições adversas de ambiente físico e social.

AVALIAÇÃO DE RESULTADOS

“O presente está cheio de passado e cheíssimo de futuro” Leibniz

A avaliação de resultados é uma preocupação constante em todos os setores da empresa. Numerosas técnicas têm sido empregadas, desde as mais simples até as mais sofisticadas, obedecendo a modelos diversos.

Em que medida a avaliação de resultados na organização tem realmente produzido os benefícios esperados?

Os resultados quantitativos têm merecido confiança porque parecem mais exatos. Tudo que pode ser expresso em números, tabelas e gráficos tem maior aceitação e credibilidade. A visão quantitativa não é moderna nem recente, e não é exclusiva da avançada ciência atual. A expressão quantitativa do mundo e das coisas foi enunciada por Pitágoras e seus discípulos há muitos séculos, e tem tido influência marcante até hoje.

Alguns aspectos da dinâmica organizacional prestam-se a avaliações quantitativas, outros nem tanto. Querer medir todos os aspectos da mesma maneira, com instrumentos objetivos e precisos, esbarra em empecilhos por vezes intransponíveis. Grandezas de natureza diversa exigem parâmetros e modalidades de mensuração diferentes. Como tomar sopa com um garfo?

Há uma gama considerável de resultados organizacionais que objetivamente mensurável como, por exemplo: lucro, prejuízo, produção, vendas, estoques etc..

Outrossim, os progressos alcançados num programa de DE podem ser avaliados de forma relativamente objetiva. Alguns itens, entre os quais se incluem a produtividade do grupo (aumentou, diminuiu, quanto?), o tempo consumido pelo grupo para tomar decisões e implementá-las (agilidade, flexibilidade, maior, menor, quanto?) estão neste caso. Outros aspectos. embora tangíveis, são mais difíceis de quantificar, como, por exemplo, conflitos abertos, manobras psicológicas versus tarefa, jogos psicológicos, satisfação.

Certos componentes, todavia, não podem ser mensurados da mesma forma. Existem e modificam-se para mais ou para menos, para melhor ou para pior, sem correspondência numérica exata.

Como exprimir em números a motivação das pessoas no trabalho cotidiano? Um questionário ou outro instrumento de avaliação na verdade não “mede” a motivação, e sim colhe informações e opiniões acerca do que as pessoas pensam sobre o tema e do que as pessoas escrevem como resposta. Há grande influência da percepção social da cultura organizacional no complemento dos formulários de sondagem de opinião, nas chamadas “pesquisas de opinião” que muitas empresas realizam periodicamente. A pessoas tendem a imaginar o que a empresa julga “respostas condizentes”, e assim respondem ao questionário. Fica muito difícil, através destes instrumentos, avaliar verdadeiramente o envolvimento dos empregados, a capacidade de colaboração, a prontidão para trabalhar, a satisfação no trabalho em si e no trabalho realizado, a afetividade.

Convencionou-se que certos aspectos psicossociais podem ser avaliados mais objetivamente através de técnicas de mensuração indireta. As amostras comportamentais permitem inferir variáveis não-aparentes e obter resultados numéricos. Diferentes questionários, testes e escalas são aplicados e submetidos a procedimentos estatísticos que transformam as respostas em indicadores numéricos satisfatórios para a cultura organizacional, francamente racional/quantitativa.

Os indicadores assim obtidos expressam, provavelmente, a situação alcançada num determinado momento como um flagrante fotográfico ou radiográfico ou um exame de laboratório clínico, cujos resultados referem-se exclusivamente àquele ponto específico no tempo. Seu significado é relativo, conjuntural, dependente das variáveis selecionadas e utilizadas para sua obtenção. Se outras variáveis fossem empregadas, provavelmente resultados diversos seriam conseguidos.

Essa maneira de avaliar resultados psicossociais exclui a apreciação do todo, do processo, em sua beleza, riqueza e grandeza não-redutíveis a insignificantes índices, tabelas e gráficos, tão do agrado de teóricos e especialistas de administração científica.

Como você, leitor, mediria agora seus sentimentos ao ler estas afirmações? Se inclinado a aceitar ou reconsiderar idéias, que grau de aprovação e agrado você sente, quantitativamente? E se você discorda absolutamente, qual o seu grau de contestação, desagrado, repulsa? Evidentemente há uma parcela de ponderações intelectuais a fazer no exame da questão, mas há uma parcela considerável de emoção que traz preconceitos, crenças e valores à tona, mesclando a percepção e o raciocínio com sentimentos de agrado ou desagrado, em maior ou menor intensidade. Como expressar isto tudo em correspondência numérica unívoca?

A avaliação de resultados psicossociais de forma quantitativa parece ser mais um dos mitos organizacionais. Toda organização eficiente, produtiva e moderna tem que fazer algum tipo de avaliação geral para indicar sucesso nos esforços de pessoas e grupos, visibilidade de êxito nos negócios, progresso concretamente expresso, competência de dirigentes e consultores. Se essa avaliação é quantitativa, todos ficam satisfeitos, acreditando nos números, tabelas, gráficos, índices. Não se indaga o que ficou de fora em termos de comportamento humano, de aspectos não-passíveis de quantificação. Há um conluio geral para não questionar a validade de resultados psicossociais apresentados com números, não importa quão inexpressivo sejam.

1. Avaliação qualitativa

Os problemas de avaliação confiáveis persistem até hoje, apesar do avanço técnico no campo dos processos psicossociais de mudança – em educação, reeducação, seleção, treinamento, e desenvolvimento, e em terapia.

Que significado têm, por exemplo, as notas dos alunos da graduação escolar? Os graus atribuídos por professores diferentes ou em escolas diferentes têm o mesmo valor absoluto?

Como funcionam os instrumentos de seleção?

Os resultados mostram o quanto o candidato está adestrado ao tipo de instrumento de avaliação ou permitem uma apreciação prognóstica da capacidade de desempenhar a função e aprender com as experiências de treinamento e desenvolvimento?

A avaliação objetiva/quantitativa de processos de educação e desenvolvimento é extremamente difícil. A avaliação subjetiva/qualitativa também é difícil, porém mais significativa em termos de mudanças psicossociais.

Por que o medo da avaliação qualitativa, subjetiva, não-numérica?

Por que esse receio de trabalhar com impressões, percepções, sentimentos?

Por que desconfiar da nossa capacidade de discernimento, intuição, julgamento?

As variáveis subjetivas compõem nossa realidade juntamente com as variáveis objetivas. E nós percebemos, pensamos, sentimos, decidimos, agimos e avaliamos as situações em função do conjunto total dessas variáveis, dispostas como num caleidoscópio: a cada situação, os mesmos componentes formam desenhos variados e belos para quem quer ver e consegue captar a beleza do humano.

Por que então artificializar e esvaziar esse processo, usando somente uma parcela dos nossos recursos disponíveis?

Sendo de longa duração a maioria dos programas de educação e desenvolvimento na empresa, é aconselhável realizar avaliações periódicas ao longo dos mesmos. Essas avaliações periódicas devem ter um enfoque de processo ao invés de considerar resultados como produtos finais.

Se o programa de DE adota o modelo pesquisa-ação, uma avaliação externa de comparação com parâmetros estabelecidos por outrem não parece cabível. A incoerência seria flagrante em vista da filosofia do programa e dos valores e objetivos elaborados pela equipe em desenvolvimento.

A avaliação mais conseqüente teria que ser participativa, compartilhada, feita pelo próprio grupo. E seria inevitavelmente qualitativa, através do exame conjunto de percepções e sentimentos de seus membros. Qualquer tentativa de mera quantificação seria injustificável e artificial.

O objetivo fundamental de DE é a aprendizagem e a institucionalização de um processo constante de auto-exame das dificuldades no funcionamento do grupo e o desenvolvimento de habilidades para superá-las.

Considerando este objetivo principal, a função do autodiagnóstico periódico, como processo integrante do funcionamento pleno da equipe, constitui o principal recurso de avaliação do processo e dos resultados parciais e progressivos do Desenvolvimento de Equipe.

Não há por que, então, elaborar instrumentos externos de avaliação a serem aplicados ao grupo, como se este necessitasse de um juiz externo para julgar seu progresso interno. O próprio grupo pode e deve criar instrumentos ou agendas para sua avaliação periódica.

2. Auto-avaliação

Se a proposta filosófica é o autodesenvolvimento da pessoa humana, o processo deverá realizar-se em todas as dimensões e em todas as ocasiões. Não apenas durante as atividades de desenvolvimento propriamente ditas, mas também nas outras atividades que se transformam, assim, em oportunidades de aprendizagem constante. E a avaliação do processo de desenvolvimento e de seus resultados pode ser feita como auto-avaliação de cada membro e do grupo como um todo.

A prática de auto-avaliação constitui, em si, inestimável aprendizagem de vida. Aprender a se olhar, a examinar seus progressos, suas vitórias, suas falhas e lacunas, seus acertos e desacertos, a diagnosticar, a comparar suas contribuições ao grupo com as de outros membros, explorar seus sentimentos em relação a triunfos e fracassos, suas reações a obstáculos, seus relacionamentos com os outros – tudo isso significa crescimento pessoal e interpessoal.

O autodiagnóstico permite descobrir problemas a serem resolvidos no relacionamento interpessoal e na dinâmica do grupo. Se esse autodiagnóstico individual é compartilhado, fica mais fácil realizar o autodiagnóstico grupal, deslocando-se o foco de exame para o grupo como um todo, a partir do conhecimento das situações dinâmicas individuais.

Vale lembrar que o diagnóstico grupal não é a simples justaposição dos diagnósticos individuais. Esse procedimento seria apropriado numa avaliação quantitativa, na qual valores numéricos individuais são somados. O intercâmbio de informações, a discussão dos vários ângulos e nuances de percepção e julgamentos individuais traduzem a riqueza dos dados que vão sendo trabalhados ao vivo, com uma resultante transfiguração de alto significado para os membros daquele grupo, uma gestalt de aspiração e de realização.

A auto-avaliação qualitativa é desejável e útil. Faz parte do processo de aprendizagem e desenvolvimento de pessoas e grupos como etapa necessária e avançada do modelo pesquisa-ação.

A auto-avaliação qualitativa não se alcança de modo fácil e rápido. Requer motivação, maturidade, honestidade, coragem ética. Além disso, o senso crítico, a objetividade relativa, o senso de proporção facilitam auto-avaliações mais realísticas.

A valorização do ser humano deixará de ser um lindo discurso de filosofia empresarial se e quando a credibilidade dos processos qualitativos humanos e subjetivos for uma realidade reconhecida e aceita por todos.

Que quer dizer auto-gestão? Simplesmente, confiança nos outros.

Que quer dizer administração participativa? Principalmente, confiança nos outros.

Confiança nos outros significa acreditar em seu potencial humano, não apenas nos seus dotes profissionais e técnicos.

Quando as pessoas poderão desenvolver suas aptidões humanas de forma não estandardizada, dentro da sociedade de massa?

Quando as pessoas terão permissão e estímulo para usarem suas reais potencialidades e não mais funcionar pela metade, como figuras exclusivamente racionais?

A redescoberta de fatores de qualidade de vida no trabalho aponta para dimensões subjetivas que incluem a intuição, a criatividade, a alegria, o amor.

O problema da avaliação dos processos psicossociais de mudança e de desenvolvimento ainda está longe de ser resolvido. Algum dia o será?

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