Quando Menos é Mais

A realidade do departamento de call center da Check Express, empresa de
soluções tecnológicas para crédito, meios de pagamento e serviços
financeiros, não era nada animadora. A despeito dos altos investimentos em
treinamento, o nível de satisfação do cliente não passava de 5%. O
comprometimento com o trabalho era baixo, o que resultava em uma elevada
taxa de abstenção. Algo estava (muito) errado. Foi apenas quando o Rh deixou
de ver as pessoas como números e passou a enxergá-los como seres humanos –
com reivindicações, sonhos e desejos – que a situação começou a se reverter.
E, para isso, não foi necessário desembolsar quase nada. “Uma simples
pesquisa detectou que os colaboradores não se sentiam parte integrante de um
processo e, por isso, não se dedicavam”, conta Juliana Almeida Dutra, então
responsável pelo Rh da companhia. “Além disso, os treinamentos eram chatos,
cansativos, o que significava um baixíssimo grau de retenção de
conhecimento”, completa.

Para olhar efetivamente para seus funcionários, foi criado um grupo de
construção coletiva de novas idéias, por meio da qual se identificou que um
dos líderes naturais da equipe era apaixonado por RPG (traduzido como “jogo
de interpretação de personagens”). O Rh não teve dúvida. Em parceria com
esse colaborador, elaborou um jogo todo teatral em que as personagens
enfrentavam situações adversas típicas daquelas encontradas no dia-a-dia de
trabalho. Por meio de ferramentas lúdicas, o panorama começou a ganhar
contornos mais brilhantes.

O turnover, entretanto, permanecia alto. Foi formatado, então o “Corrida
pelo Cliente”, jogo de tabuleiro em que as equipes avançavam as casas
conforme seu rendimento seu rendimento com os clientes. Para avançar, era
preciso apresentar baixos índices de demissão, bater metas de presença e
garantir um nível estipulado de satisfação do cliente.

A brincadeira, que durou três meses, premiou os vencedores com viagens,
ingressos para cinemas e shows (com direito a ida e volta de táxi para a
diversão) e outras regalias não muito convencionais. Após as duas
iniciativas, de custos baixíssimos, a satisfação dos clientes foi
multiplicada por dez e as abstenções foram reduzidas em 98%. “Foi um
resultado incrível, visto que as dificuldades eram enormes. Afinal, a
empresa não queria mais gastar altas quantias para resolver a situação –
algo que já tinham feito sem sucesso”, conta Juliana, hoje diretora da Deep
– Desenvolvimento e Envolvimento Estratégico de Pessoas.

Se a relação com o cliente estava parcialmente resolvida, o mesmo não se
verificava internamente. Alguns coordenadores sofriam com a insubordinação
por não terem, aos olhos da equipe, legitimidade. A lógica era simples: os
líderes eram colocados em seus postos sem qualquer tipo de sondagem entre os
liderados. A animosidade, assim, tornava-se praticamente inevitável. O
resultado? Líderes caindo um atrás do outro. Foi então estruturado um outro
modelo, no qual foram convocadas as pessoas de dentro da operação que tinham
interesse em assumir o posto. Cada uma delas entregou um projeto.

Eles foram analisados e os dois melhores assumiram, alternadamente, o cargo
de supervisor por um mês. Passado esse período, houve uma avaliação completa
– de pares, superiores, subordinados e dos próprios aspirantes ao cargo.
Mais democrática, a solução surtiu efeito. Passado mais de ano, o eleito
continua no posto.

É com alívio e boa dose de apreensão que se toma conhecimento de casos como
o da Check Express. Se por um lado os Rhs estão usando a criatividade para
manter seu alto desempenho, por outro, essa situação é real porque muitas
vezes no momento de um corte de orçamento o departamento é um dos primeiros
– se não o líder – da lista.

Um incômodo paradoxo, no qual a área responsável por cuidar das pessoas –
alardeadas por todas as cartilhas organizacionais como os principais ativos
das empresas – ainda sofre com um certo descaso da direção da companhia. A
pergunta, então, torna-se inevitável: os RHs estão tendo de administrar a
escassez, seja de recursos, de verba ou de estrutura?

“Se isso acontece com algum Rh é porque ele não está sabendo se posicionar”,
defende Roman Santini, sócio-diretor da Ray & Berndtson Brasil. Ele se
refere ao fato de os Rhs permanecerem muito focados em tarefas operacionais
e não mostrar à diretoria que podem agregar valor aos negócios. Para tanto,
acrescenta, é necessária uma atuação mais efetiva em termos estratégicos.
Essa timidez pode ser um dos elementos que jogam o departamento lá para cima
na lista de cortes.

Maria Ignez Bastos, consultora em gestão de pessoas da MTB Assessoria, vai
além e acredita que quando os obstáculos aparecem, o Rh deve utilizá-los
como uma oportunidade de sublinhar sua posição de parceiro de negócios. Para
isso, “são imprescindíveis capacidade técnica, criatividade, fomento �
inovação e, sobretudo, vontade de realizar”. É essa a bandeira hasteada pela
Siemens.

Pequenos investimentos, grandes resultados

A companhia, que costumava terceirizar toda a área de treinamento, decidiu
internalizar essa gestão. E, com maior controle da situação, percebeu que
havia uma grande dificuldade por parte dos colaboradores da força de vendas
de fixar os conceitos das aulas. Gastava-se uma montanha de dinheiro e a
eficácia era quase nula. Com um pouco de planejamento e muita vontade, o RH
formulou uma nova estrutura de treinamento, na qual saíam os palestrantes e
entravam em cena – literalmente – atores.

Egressos da trupe Doutores da Alegria, os artistas utilizavam o palco para
passar conceitos que, antes, seriam transmitidos em sala de aula. Com a
interação, os alunos sentiam-se parte da brincadeira e conseguiam apreender
as mensagens sem perceberem. A iniciativa mostrou-se certeira. E econômica.
No formato anterior, uma ação como essa custaria de R$ 9 a R$ 15 mil. O
custo foi reduzido para algo em torno de R$ 1,5 mil.

“As pessoas costumam não realizar e jogar a culpa no orçamento. O dinheiro
não pode ser desculpa para nada. Basta ter uma equipe afinada, motivada, com
muita vontade de realizar e de fazer a diferença”, diz Elaine Regina
Mattioli, gerente geral de Rh da divisão de indústria da Siemens. “O que
falta, muitas vezes, é planejamento e senso de prioridade”, finaliza.

Fazendo boas limonadas

Priorizar é uma espécie de mantra na Elektro. “O Rh tem um orçamento
limitado, assim como todas as áreas da empresa, mas isso não significa que o
recurso seja escasso”, afirma Heloísa Faria, gerente de Educação Corporativa
da Elektro. “O que definirá a sensação do Rh perante seu orçamento são a
maneira como o dinheiro é gasto e as prioridades colocadas por quem
administra esse recurso”, completa. Só assim, ressalta, a área de recursos
humanos poderá apresentar alta performance. É aquela história: faça a melhor
limonada que puder com os limões que lhe são concedidos.

O combustível que alimenta essa engrenagem, segundo a executiva, é a
criatividade aliada ao senso de prioridade. E, no caso da Elektro, a
prioridade é a educação continuada. Foi dessa equação eficiente – suficiente
para enfrentar qualquer tempestade – que surgiu o projeto Educadores
Elektro. Em vez de treinar todos os colaboradores, a empresa optou por
aproveitar alguns deles como multiplicadores internos para disseminar o
conhecimento. Hoje, a companhia conta com 255 multiplicadores internos, o
que representa aproximadamente 10% da força de trabalho. Os resultados,
tanto tangíveis como intangíveis, foram fundamentais para a adesão imediata
da organização.

“Com relação aos resultados tangíveis, a empresa treinou mais de 22 mil em
2007 e nesse mesmo ano deixou de gastar R$ 566 mil com o programa Educadores
Elektro, o que representa 12% do nosso orçamento anual”, contabiliza, feliz
da vida. Em relação aos resultados intangíveis, nota-se o crescimento
educador-colaborador, que desenvolve sua comunicação, desenvoltura e seu
relacionamento dentro da organização. Além disso, ser indicado como um
potencial educador representa para aquele funcionário um reconhecimento
pelos anos de dedicação à empresa.

“Os ganhos no campo de Gestão de Conhecimento também são inigualáveis, pois,
pelo o programa, quem é referência em um conhecimento ministra cursos para
outros colaboradores, fazendo com que a espiral da gestão do conhecimento
gire”, afirma.

Benefícios para todos

Como atrair e reter uma população jovem e descolada, sem o dispêndio de
grandes quantias? Foi na tentativa de dar uma resposta a essa pergunta que a
Editora Trip concedeu a seus funcionários aquilo que mais se aproxima das
necessidades de cada um. “Cada pessoa possui objetivos diferentes e a
finalidade desse programa é justamente respeitar a individualidade”, afirma
Daniela Basile, diretora de trade e logística.

O programa a que a executiva se refere é o Triplus, no qual cada funcionário
fica responsável por uma conta corrente cuja moeda são seus pontos,
variáveis de acordo com o nível hierárquico (um estagiário, por exemplo,
possui mil). Com esse “dinheiro”, eles “compram” seus benefícios, que
contemplam academias (um plano trimestral numa boa academia custa 350
pontos), clínicas de reabilitação, depilação a laser, drenagem, cursos de
línguas, entretenimento, restaurantes japoneses, churrascarias, ingressos
para shows, purificadores de água, hotéis.

O Triplus conta, ainda, com alguns efeitos colaterais e motivacionais. São
os pontos-bônus na conta corrente, uma ajudinha de 500 pontos para quem
parou de fumar e outros pontos adicionais para quem pratica esporte ou
freqüenta academias há seis meses.

A viabilização do projeto só foi possível porque a empresa firmou parcerias
com alguns dos clientes, que pagam uma parte dos serviços prestados pela
editora com seus próprios produtos ou serviços. Aproveitou-se, portanto, um
recurso que já existia, mas era mal aproveitado, e deu-se novo significado a
ele. Com benefícios para todos os envolvidos.

Extraido do Canal RH em Revista

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