Quando Um Líder Deve Pedir Desculpas – E Quando Não?

Quando um dirigente empresarial ou a organização que representa cometem um deslize, é preciso tomar a dura decisão de vir ou não a público com um pedido de desculpas. A retratação pública é uma tacada arriscada, altamente política. Nela, toda palavra pesa. Não se desculpar pode ser uma saída inteligente, ou suicida. A pronta retratação pode ser vista como sinal de caráter, ou de fraqueza. Um bom pedido de desculpas pode converter a animosidade em vantagem pessoal e organizacional – enquanto uma escusa modesta, tardia ou taticamente transparente demais pode ser a ruína do indivíduo e da instituição. Já que há muito em jogo, diz Kellerman, um líder não deve pedir desculpas publicamente a toda hora ou à toa. O gesto só é justificado nas seguintes condições:

Quando o pedido tem uma finalidade   importante.

Quando as conseqüências da ofensa são sérias.

Quando é importante que o líder assuma responsabilidade pela ofensa.

Quando nenhuma outra pessoa pode dar  cabo da tarefa.

Quando o custo de dar alguma resposta tende a ser menor do que o custo do silêncio.

As conclusões da autora são resultado da análise de dados e de relatos assistemáticos, além da revisão de casos de desculpas públicas de notório sucesso ou de fracasso retumbante. Embora o segredo seja saber quando ou não pedir desculpas, a boa retratação em geral dá resultados. E o que é um bom pedido de desculpas? É aquele que reconhece o erro ou a impropriedade cometidos, aceita a responsabilidade pelo fato, expressa arrependimento e dá garantias de que a ofensa não se repetirá. Para um líder, pedir desculpas publicamente é sempre um risco. Entender o poder e os limites deste gesto vai ajudá-lo a evitar a fuga inútil da responsabilidade e a contrição desnecessária. Quando somos injustos com alguém, ainda que sem querer, o esperado é que peçamos desculpas. A pessoa ofendida se sente no direito de ouvir um mea culpa de nossa parte, uma manifestação de arrependimento. Já quem agiu de modo errado tenta consertar a situação com um pedido de perdão, talvez com a reparação do dano.

A coisa muda de figura quando ocupamos o papel de líder. Um líder res-ponde não só por seus atos, mas também pelo comportamento de todos aqueles sob seu comando – que podem ser centenas, milhares, milhões de indivíduos. Logo, a primeira dúvida a esclarecer é a quem cabe a culpa. Outro fator importante é o grau do dano causado. Se um líder se sente obrigado a pedir perdão, sobretudo quando o imbróglio envolve subordinados seus, é bem provável que o dano tenha sido sério, vasto e permanente. Já que o líder fala tanto para, como por, seus seguidores, seu pedido de perdão tem vastas implicações. O ato de se desculpar ocorre não só no nível individual, mas também no da instituição. Não é algo puramente pessoal – é também político. É uma atuação na qual todo gesto tem importância e toda palavra fica publicamente registrada.

Logo, pedir desculpas em público é, para o líder, uma tacada arriscadíssima: para si, para os subordinados, para a organização que representa. Fugir a um pedido de desculpas pode ser astuto, ou suicida. Já a prontidão em buscar o perdão pode ser sinal de caráter exemplar ou de fraqueza. Um bom pedido de desculpas pode converter a animosidade em vantagem pessoal e orga-nizacional, enquanto uma escusa modesta, tardia ou taticamente transparente demais pode ser a ruína do indivíduo e da instituição.

Como, então, enfrentar a questão? Como saber quando e como vir a público com um pedido de desculpas?

Por que agora?

Nunca foi tão urgente saber se um líder deve ou não pedir desculpas publicamente. Nos Estados Unidos, em particular, surgiu na última década uma cultura do perdão – pede-se todo tipo de desculpa por toda sorte de transgressão, muito mais do que no passado. Em um livro, On Apology, o autor Aaron Lazare dá amplos indícios de que o número de pedidos de desculpas está subindo, e sugere ainda que isso virou combustível de nossa engrenagem coletiva: “Colunistas de imprensa voltados ao panorama nacional e internacional escrevem sobre a crescente importância do pedido de desculpas público, enquanto reportagens, charges, colunas de conselhos e programas de rádio e TV tratam, igualmente, do tema da retratação privada”.

Membros de diversas profissões até aqui nunca tidas como exemplo de humildade hoje discutem o papel que o pedido de perdão teria no exercício da carreira. Vários médicos já cogitam pedir desculpas a um paciente por erros médicos; e, na área médica em geral, já se discute quando um pedido de desculpas se faria necessário. Nos Estados Unidos, novas leis vêm facilitando consideravelmente esse gesto. Uma lei de 2003 no estado do Colorado dita, por exemplo, que desculpas apresentadas por um profissional da saúde seriam, em qualquer ação civil, “inadmissíveis como prova de confissão de culpa” (vários outros estados no país barram o uso de expressões de solidariedade em processos judiciais; já pedidos absolutos de desculpa são outra coisa). Embora até aqui o medo de um processo por imperícia tenha quase sempre impedido que profissionais da saúde admitissem um erro, o professor de direito Jonathan R. Cohen, da University of Flo-rida, observa, em “Toward Candor After Medical Error” (Harvard Health Policy Review, Spring 2004), que “o silêncio – não admitir o erro, não se desculpar por ele – pode acabar precipitando a ação judicial”.

A alta no número de líderes que vêm a público pedir perdão é particularmente notável. É uma tática hoje adotada com freqüência pelo líder para tentar conter, a custo mínimo, o estrago causado por seus erros. Tamanho foi o número de executivos que pediram perdão por uma ou outra transgressão no verão de 2000 nos EUA que parte da imprensa local chamou a temporada de o “verão da desculpa”. No rol de falhas a serem perdoadas estavam atrasos em vôos, serviço telefônico ruim, pneus que estouravam. De lá para cá, nada mudou. O presidente de uma prestadora de serviços de TI no setor de saúde, a Cerner, insultou a equipe gestora num e-mail e, quando as ações da empresa despencaram, pediu perdão pela mensagem que enviara. Etienne Rachou, cabeça do braço da Air France para a Europa e o norte da África, pediu perdão a um empresário israelita pelo piloto do avião ter dito que o destino do vôo era Tel Aviv, em “Israel/Palestina”. John Chambers, presidente da Cisco Systems, pediu perdão a operadoras de serviços por não ter priorizado as necessidades delas.

Às vezes, o líder pede perdão por pecados com os quais não tem nenhuma ligação pessoal. Em uma visita oficial à Polônia, na década de 1970, o chanceler alemão Willy Brandt fez um gesto de retratação pelos crimes cometidos três décadas antes pelo regime nazista contra judeus poloneses (aparentemente tomado pela emoção, Brandt se ajoelhou ao se aproximar de um memorial de guerra em Varsóvia). Em 1995, quando presidente da Bayer nos EUA, Helge Wehmeier foi outro a pedir perdão em nome da controladora original, que teria compactuado com os crimes. Em 2005, Ken Thompson, presidente executivo e do conselho do Wachovia, revelou que duas das firmas que o banco americano comprara tinham tido escravos. E disse: “Em nome da Wachovia Corporation, peço desculpas a todo o povo americano, e sobretudo aos afro-americanos e a indivíduos de ascendência africana. Sentimos enorme pesar por essa revelação”.

Fora do mundo empresarial também há uma dose impressionante de autoflagelação. Nos últimos anos, o ex-secretário de defesa dos EUA, Robert McNamara, pediu desculpas em diversas ocasiões por decisões ruins tomadas durante a guerra do Vietnã. Senador, o republicano Trent Lott se desculpou por ter sugerido que os EUA teriam evitado muita dor de cabeça se o então segregacionista Strom Thurmond tivesse sido eleito presidente em 1948. O presidente mexicano Vicente Fox pediu perdão por ter dito que os mexicanos aceitavam, nos EUA, um trabalho que “nem os negros querem fazer”. O pastor evangélico Pat Robertson se retratou por dizer que os EUA deveriam assassinar o presidente venezuelano, Hugo Chávez, e por sugerir que o derrame sofrido pelo primeiro-ministro israelense, Ariel Sharon, era castigo divino por Sharon ter “dividido a terra de Deus”. O cardeal americano Bernard Law se desculpou pelo abuso sexual cometido por sacerdotes nos EUA – por terem “violado uma confiança sagrada”. Oprah Winfrey, líder de um vasto império de mídia e de grande influência na cultura americana, pediu perdão por ter caído num conto do vigário e defendido um livro de “memórias” falsas, por ter dado “a impressão de que a verdade não importa”. E Lawrence Summers, reitor de Harvard, se desculpou por sugerir que uma “aptidão intrínseca” pudesse explicar o baixo número de mulheres na ciência e na engenharia.

O caso de Summers é um exemplo incrível da energia gasta por um líder para dizer que sente muito. Tendo causado comoção dentro e fora do campus, o reitor pediu desculpas várias vezes. Poucos dias depois do incidente, Summers enviou a cada membro da comunidade Harvard uma carta na qual figurava o trecho: “Lamento profundamente o impacto de minhas declarações e peço desculpas por não ter medido melhor minhas palavras”. Numa reunião com docentes um mês depois, Summers disse: “Lamento profundamente ter enviado um sinal de desincentivo a indivíduos aqui ou não presentes que há tantos anos se esforçam para promover o progresso da mulher nas ciências e em toda a vida acadêmica”. E, em outra carta, enviada ao corpo docente da Harvard dois dias depois dessa reunião, Summers declarou: “Se pudesse voltar no tempo, teria abordado de modo distinto uma questão tão complexa (…). Deveria ter deixado esse tipo de especulação para quem tem maior domínio da área. Lamento particularmente o ataque àqueles que decidiram questionar certos aspectos de minhas declarações” (Summers não pediu desculpas imediatamente, e há indícios de que relutou em se retratar). Naturalmente, é impossível dizer se uma expressão imediata de pesar teria evitado a gritaria, que culminou com sua renúncia (deixa o posto no final de junho).

Naturalmente, esse gesto também é um reflexo da cultura na qual se insere. No Japão, por exemplo, um líder pedir perdão não é algo tão notável quanto o é na maioria dos demais países. Um observador chegou a ponto de descrever o país como uma “sociedade da retratação por excelência”. Contudo, não é exagero dizer que o pedido de perdão como forma de interação social está crescendo em importância em nível internacional. Embora os métodos possam variar – na China há empresas que se especializam em dar explicações e manifestar remorso no lugar de outras -, a cultura da retratação é um fenômeno mundial.

Por que se incomodar?

Por que pedimos desculpas? Por que nos colocamos em situações que tendem a ser difíceis, humilhantes, arriscadas até? O líder que pede perdão em público fica particularmente vulnerável. Sua visibilidade cresce. Todos esperam que pareça forte e competente. E, quando faz qualquer declaração pública, estão em jogo sua repu-tação, como indivíduo, e a reputação da empresa. É óbvio, portanto, que um líder não deve pedir perdão com freqüência, ou sem um bom motivo. Todo gesto seu de contrição deve ter uma razão boa, forte. Em Mea Culpa: A Sociology of Apology and Reconciliation, Nicholas Tavuchis afirma que o pedido de desculpas é a reação a algo que não pode ser desfeito, “mas que deve ser reconhecido, sob pena de comprometer a relação atual e futura dos envolvidos”. Daí o seguinte princípio geral: o líder deve pedir perdão em público se e quando calcular que o custo do gesto é inferior ao custo do silêncio. Mais precisamente, o líder pedirá perdão se e quando calcular que ficar calado põe em risco uma “relação presente e futura” entre ele e um ou mais dos seguintes grupos de alta importância: subordinados, clientes, acionistas e público em geral.

Depois de meses negando a verdade e adiando a confissão, o presidente americano Bill Clinton decidiu que, para retomar o controle, a única saída era soltar um pedido público de desculpas – público e televisionado – pela relação imprópria com a estagiária da Casa Branca Monica Lewinsky.  Para começar, admitiu ter se envolvido com a moça. Em seguida, disse que “errara” e que lamentava muito ter enganado o país. Concluiu a declaração preparada dizendo à mulher e à filha que estava pronto para fazer tudo o que fosse preciso para reparar a relação com as duas, prometendo ainda colocar a história para trás e voltar sua atenção ao governo da nação. O pedido de perdão de Clinton no caso Lewinsky foi feito para restaurar duas relações distintas (ou pelo menos para iniciar o processo): uma, a relação com o povo americano; outra, com a própria família. Levando em conta o clima naquele momento e a cultura da retratação, Clinton concluiu que para ser perdoado e se redimir seria preciso um gesto de contrição tão grande e aberto quanto permitido pelas circunstâncias, já humilhantes.  Nesse caso, Clinton assumia a responsabilidade pela própria má conduta. Já quando pediu perdão ao consumidor europeu pela lenta reação da Coca-Cola a queixas de que a bebida vinha causando problemas de saúde no público, M. Douglas Ivester, presidente executivo e do conse-lho da Coca-Cola em fins da década de 1990, estava assumindo, ou ao menos tentando assumir, a responsabilidade por toda a organização.

Como costuma ocorrer quando as pessoas se sentem lesadas, o verdadeiro erro de Ivester veio logo no começo. A princípio, Ivester e outros executivos da Coca-Cola radicados em Bruxelas tentaram diminuir o problema. Tacharam de infundadas as queixas de que o produto vinha causando náusea e dor de cabeça – impossível, diziam, que a bebida causasse danos à saúde. Ivester só foi ceder quando a gri-taria pública cresceu – e, pior ainda, quando França, Bélgica, Holanda e Luxemburgo proibiram a venda do produto. Encurralado, o executivo finalmente prometeu investigar o problema. E, por fim, pediu desculpas. A certa altura do imbróglio, Ivester declarara que a confiança do consumidor era algo sagrado para a Coca-Cola. Outros executivos da empresa estariam lamentando muitíssimo os problemas vividos pelo consumidor europeu. Nitidamente julgando que, quanto mais manifestasse remorso, mais a Coca-Cola seria perdoada, Ivester acabou lançando um dos mais elaborados pedidos de desculpas já feitos por um presidente de empresa americano. Em anúncios na imprensa belga, disse “Sinto muito”, “Peço desculpas” ou “Lamentamos” um total de cinco vezes.

O irônico é que a investigação subseqüente concluiu que o mais provável é que o mal-estar relatado tenha sido fruto de uma histeria coletiva, não da contaminação da bebida (várias das crianças que se sentiram mal não haviam sequer tomado coca-cola naquele dia). Apesar disso, a reputação profissional de Ivester foi seriamente arranhada pela má gestão da crise. Aliás, com apenas dois anos de cargo Ivester deixava o posto.

Como sugerem os exemplos de Clinton e Ivester, um líder em geral só pede desculpas quando sente a necessidade política premente de se retratar. Mas há exceções a tal regra. Às vezes o líder busca o perdão quando seus interesses não estão diretamente em jogo – quando o único motivo aparente para a contrição é remorso e pesar genuínos.  De novo, Bill Clinton dá um exemplo revelador. Em 1998, o presidente americano pediu perdão pelo genocídio em Ruanda, que ocorrera quatro anos antes, durante seu governo. Em uma breve visita à capital do país, Kigali, disse sentir um misto de pesar e remorso por “não ter agido com rapidez suficiente quando teve início o massacre”. Não havia pressão política para que se desculpasse – apesar do caos e da mortandade (o genocídio em Ruanda foi, para alguns, o mais letal da história, com 800 mil mortos em quatro meses), ninguém exigira que Clinton assumisse a responsabilidade. O pedido de desculpas do mandatário foi, portanto, um gesto autêntico, não só estratégico. Foi feito para aceitar parte da responsabilidade pelos crimes e instar a comunidade internacional a nunca mais cruzar os braços ao testemunhar um massacre daqueles.

Há, portanto, quatro explicações possíveis para a decisão de um líder de se colocar na situação incômoda e arriscada de pedir desculpas em público. Ou seja, um gesto desses pode ter quatro finalidades:

Fins individuais. O líder cometeu um erro ou uma impropriedade. Seu pedido público de desculpas serve para motivar os seguidores a perdoar e esquecer.

Fins institucionais. Um ou mais indivíduos do grupo sob responsabilidade do líder cometeu um erro ou uma impropriedade. O líder pede desculpas publicamente para restaurar a unidade interna do grupo e a reputação externa.

Fins intergrupais. Um ou mais indivíduos do grupo sob responsabilidade do líder cometeu um erro ou uma impropriedade que causou danos a um ou mais indivíduos de fora da empresa. O líder pede desculpas publicamente para reparar a relação com as partes lesadas.

Fins morais. O líder sente sincero remorso pelo erro ou impropriedade cometido, seja de caráter individual ou institucional. O líder pede desculpas publicamente pelo ocorrido e busca ser perdoado e se redimir.

Os três primeiros propósitos são basicamente estratégicos e fundados no interesse próprio do líder. O último é primordialmente autêntico: pede-se perdão porque é a coisa certa a fazer. Em geral, o líder só deve pedir desculpas se o gesto tiver uma das finalidades descritas acima.

A desculpa

É comum dizermos “um simples pedido de desculpas”, mas isso não existe. Admitir uma transgressão, buscar o perdão e reparar a situação é algo complexo. Um pedido de desculpas é motivado por medo, culpa, amor – e pela expectativa de ganho pessoal ou profissional. É moldado pela cultura, pelo contexto, pelo sexo da pessoa. É mes-quinho e interesseiro ou generoso e magnânimo. E, quan-do feito em público, equivale a uma atuação à qual cada público reage a sua própria maneira. Além disso, há uma distinção fundamental a ser feita entre uma retratação em nome de um indivíduo e outra em nome de uma instituição. É algo importante sobretudo na cultura ocidental, onde o público está mais acostumado a esperar o primeiro tipo do que o segundo. Uma pessoa que se recuse a pedir desculpas quando devido é alvo de censura e reprovação. Já instituições, incluindo grandes empresas, em geral não são sujeitas a um padrão moral tão rigoroso. O que, então, vem a ser um bom pedido de desculpas, um pedido satisfatório, com boas chances de funcionar? Antes de tudo, o arrependimento deve ser visto como genuíno, como uma busca sincera de perdão. O ideal é que se siga toda uma ordem específica no pedido de desculpas, uma seqüência de quatro partes: admissão do erro ou impropriedade, aceitação da responsabilidade, expressão de arrependimento e promessa de que a ofensa não voltará a se repetir.

No universo empresarial americano, a retratação triunfal da Johnson & Johnson na crise do Tylenol adquiriu proporções quase mitológicas. Embora tenha ocorrido há quase 25 anos, o episódio ainda é considerado um exemplo acabado daquilo que um líder deve fazer quando algo sai errado. Em 1982, sete pessoas morreram ao ingerir cápsulas de Tylenol contaminadas com cianureto. Embora a crise tenha sido provocada por um indivíduo (nunca identificado) e não uma instituição (Johnson & Johnson), e toda a evidência sugira que o criminoso não tivesse nenhum vínculo com a empresa, James Burke, então presidente da Johnson & Johnson, imediatamente assumiu a responsabilidade pela tragédia. O público foi orientado a não consumir produtos da linha Tylenol. A produção e a publicidade foram suspensas e recolheram-se todas as cápsulas das lojas (ao custo estimado de cerca de US$ 100 milhões), enquanto executivos da empresa trabalhavam incessantemente para resolver a crise.

Burke também veio a público – apareceu, por exemplo, no visado programa de TV 60 Minutes – para reafirmar a missão da empresa. “Nossa primeira responsabilidade é para com o consumidor”, declarara anteriormente. Sem perda de tempo, pediu que o público trocasse o Tylenol já comprado por um vale. “Não corra riscos. Aceite o vale para que, quando terminada a crise, possamos entregar a você um produto que ambos saibamos que seja seguro.”

Em suma, dada a natureza da crise, Burke fez um pedido de desculpas virtualmente perfeito. Admitiu prontamente o problema. Aceitou a responsabilidade. Demons- trou preocupação. E cumpriu o prometido à risca: não só se dispôs a trocar todas as cápsulas de Tylenol compradas por novos comprimidos, como também prometeu lançar uma embalagem nova, mais protegida, para garantir que o problema jamais voltasse a ocorrer.

Para certos especialistas em marketing, o nome Tylenol não sobreviveria. Mas sobreviveu. Dali a um ano, o Tylenol (em embalagens invioláveis) reconquistara 90% de sua fatia de mercado. Tanto a empresa quanto a marca saíram da crise com reputação fortificada, para dizer o mínimo.

Como confirmou a resposta de Burke à crise, agilidade e timing são elementos importantes de um bom pedido de desculpas. Peguemos o caso da Exxon (hoje Exxon Mobi-le), que foi de uma lentidão notória em se desculpar pelo catastrófico derramamento de óleo do Exxon Valdez na costa do Alasca em 1989. A resposta inicial da empresa à crise? Silêncio. O presidente da empresa, Lawrence Rawl, levou seis dias para falar com a imprensa e só foi visitar a cena do vazamento quase três semanas depois do ocorrido. Rawl nunca reconheceu plenamente a dimensão do problema e os comunicados da Exxon ao público eram fracos e nada coesos. Quando por fim apresentou uma espécie de desculpas, em um anúncio na imprensa, o gesto foi considerado tardio e tímido demais. Essa reação lenta e inadequada ao desastre custou caro à Exxon. O público cortou cartões de crédito da marca e se recusou a comprar na rede Exxon. No final, a empresa teve de pagar pesadas cifras em multas e reparação: US$ 2,5 bilhões para limpar a área, US$ 1,1 bilhão para cobrir indenizações e US$ 5 bilhões para compensar a imprevidência. A recusa em assumir a responsabilidade pelo desastre ambiental deixou uma mancha em sua reputação – mancha que persiste até hoje. O fato é que um bom pedido de desculpas em geral funciona. Quando se desculpou pela rela-ção com Monica Lewinsky, Bill Clinton finalmente conseguiu conter o furor da imprensa com a história e voltar a focar o governo do país. E mais: o pedido de desculpas não causou dano nenhum a sua popularidade.

No final do mandato, o índice de aprovação de Clinton como presidente seguia alto, em 66%. Na mesma veia, John Chambers, Vicente Fox, Pat Robertson, Lawrence Summers e outros indivíduos que tropeçaram foram perdoados assim que se retrataram – ou, no mínimo, puderam seguir em frente. Em um nível mais importante, a retratação alemã e o pedido expresso de desculpas apresentado por Willy Brandt e outros dirigentes alemães do pós-guerra pelos crimes de Hitler contra o povo judeu tiveram grande impacto, sobretudo nas relações entre alemães e judeus. É possível dizer, portanto, que, quando um líder apresenta publicamente um pedido de desculpas ao mesmo tempo oportuno e bom (na definição de “bom” usada no artigo), a retratação tem um efeito positivo. Não se sabe de uma boa retratação que tenha tido efeito negativo.

A ausência da desculpa

Já que há tantas vantagens em vir a público com um pedido de desculpas oportuno e adequado, por que tantos líderes se recusam a pedir perdão, mesmo quando isso soa indispensável? Pode haver motivos individuais ou ins-titucionais. Um líder é muito visível – e, logo, sua retratação pública tende a ser pessoalmente incômoda e até profissionalmente arriscada. Outro medo é que reconhecer o erro ou impropriedade vá ferir ou destruir o grupo ou organização pelo qual se é responsável – sobretudo se há risco de litígio. Pode haver motivos muito bons para uma postura inflexível em situações difíceis, conforme veremos. É, porém, uma estratégia de alto risco.   Em tempos de crise ou escândalo, a reação instintiva de um dirigente empresarial é negar qualquer culpa, reiteradamente. A tendência do executivo é negar a existência de problemas e, muitas vezes, partir para outra direção. Jeffrey Skilling insiste em que tinha “imenso orgulho” daquilo que conquistara na Enron; e, lá no passado, Martha Stewart tachava de “ridículas” as acusações de que usara informação privilegiada para negociar ações. Naturalmente, um discurso desses em geral é ditado por advogados que orientam o cliente a se esquivar, sob o risco de que um pedido de desculpas seja considerado uma confissão de culpa.

É, contudo, arriscado declarar inocência quando tudo aponta para o contrário. Um exemplo notório é o da Bridgestone/Firestone e o da Ford. O problema começou em fevereiro de 2000, com uma reportagem na TV sobre capotamentos fatais envolvendo o modelo Ford Explorer equipado com pneus da Bridgestone/Firestone. Casos ligados à responsabilidade civil por produtos não são raros nos EUA, mas em geral não envolvem mais de 115 mortes, como este. Diante da enxurrada de queixas recebidas assim que o problema veio a público, em maio de 2000 o órgão National Highway Traffic Safety Administration abriu uma investigação na Firestone.

Três meses depois, a pressão era tamanha que a empresa cedeu e iniciou um recall. Mas o fato de que executivos na Bridgestone, controladora do grupo, se recusaram por semanas a falar com a imprensa, e depois passaram meses dourando a pílula, só fez agravar a situação – sobretudo porque a imprensa não desistiu da história, relatando casos de tragédia pessoal acompanhados de imagens chocantes de veículos acidentados. Em setembro de 2000, dirigentes da Bridgestone/Firestone e da Ford foram chama- dos a prestar depoimento no Congresso americano. Mas, em vez de aproveitar a ocasião para tentar conquistar um enorme público telespectador – as três principais redes de TV do país abriram o noticiário noturno com o caso -, executivos das duas empresas deram a impressão de estar se esquivando, ocultando a verdade. Para piorar, não se retratavam. Pareciam mais decididos a diminuir a gravidade do problema do que a enfrentá-lo.

A história acabou mal para a Bridgestone/Firestone e a Ford. O arranhão na imagem foi tal e o medo de complicações na Justiça tão grande que as duas empresas por fim resolveram que não havia saída a não ser se desculpar. Logo depois da visita ao Congresso, Masatoshi Ono, então presidente da Bridgestone/Firestone, disse ao Comitê de Comércio do Senado: “Como presidente [da empresa], venho aqui para pedir desculpas [ao comitê], ao povo americano e, especialmente, às famílias que perderam um ente querido nesses terríveis acidentes. Venho também assumir pessoalmente plena responsabilidade, em nome da Bridgestone/Firestone, pelos eventos que levaram à presente audiência” (mais tarde, durante um depoimento em Nashville, Ono declarou que o pedido de desculpas não devia ser interpretado como uma confissão de culpa; para evitar a responsabilidade legal, disse que não fizera mais do que expressar solidariedade). Mais tarde, foi a vez da Ford. Ao longo da crise, Jacques Nasser, então seu presidente, dissera que a culpa não era da Ford: “É um problema nos pneus, não no veículo”. Mas esse discurso acabou mudando. A equipe jurídica da Ford chegou a um acordo com uma mulher paralisada por um acidente com um Ford Explorer equipado com pneus Firestone – acordo que envolveu um divulgadíssimo pedido de perdão à beira do leito da vítima. Porém, assim como a Bridgestone/Firestone, a Ford frisou que a retratação não era uma admissão de culpa ou de responsabilidade legal.

De todos os casos recentes de reticência em pedir perdão, o mais impressionante talvez seja o de Raymond Gilmartin, presidente da Merck americana de 1994 a 2005. A empresa teve um bom desempenho na primeira metade do mandato de Gilmartin, mas tropeçou feio na reta final (no encerramento das atividades da Bolsa em 2000, as ações da Merck valiam US$ 88,61; no último dia do mandato de Gilmartin, 5 de maio de 2005, US$ 34,75). Os meses finais do executivo no comando foram assombrados por aquilo que, hoje, está perto de uma calamidade: cerca de 7 mil processos na Justiça envolvendo o antiinflamatório Vioxx. Um artigo no The New York Times observou que, à medida que a crise se agravava – em pesquisas de David Gra-ham para a FDA o Vioxx foi há pouco vinculado a até 139 mil infartos ou mortes decorrentes de problemas cardíacos -, Gilmartin parecia paralisado. Não só não pediu desculpas como insistiu em dizer que a Merck “aderira de modo coerente e rigoroso à investigação científica, à transparência e à integridade”. Além disso, atacou os oponentes por disseminar “informações incompletas e, às vezes, inexatas”. Gilmartin renunciou – antes do planejado – sem qualquer admissão de responsabilidade ou expressão de pesar.

Isso gera a seguinte dúvida: por que o executivo decidiu seguir firme em sua postura, e foi a decisão certa?

Uma possibilidade é que Gilmartin não pediu desculpas simplesmente por acreditar, do fundo do coração, que não havia nada por que se desculpar. Ou, talvez, não se retratou porque toda vez que um líder pede perdão em público por algo que não um deslize pessoal, um grupo de interessados é contemplado – mas à custa de outros. A Merck é uma empresa grande, e ao se desculpar Gilmartin poderia muito bem ter implicado outros membros da organização. Em situações como esta, há lealdade em jogo, e também interesses próprios. Um líder incapaz de manter uma postura dura pode perder o apoio dos subordinados e até o controle da situação.  Quem sabe Gilmartin concluiu que admitir um erro que fosse deixaria sua reputação em frangalhos. Conforme vimos, um líder em geral só vem a público pedir desculpas se e quando julgar que o custo de tal gesto é menor do que de não se retratar. Logo, se esquivar da responsabilidade é comum.  Por último, Gilmartin pode ter concluído que reconhecer um erro, qualquer que fosse, teria deixado a empresa vulnerável – às exigências do mercado, às ambições de rivais e à voracidade de uma sociedade litigiosa.

Naturalmente, é impossível saber o que teria ocorrido se Gilmartin tivesse agido de outra forma, se tivesse admitido alguma responsabilidade, mostrado algum pesar. Analisando hoje, porém, a tática de Raymond Gilmartin soa equivocada. Seus últimos cinco anos no comando foram obviamente decepcionan- tes. É impossível que o executivo se livre da culpa por tal trajetória. E outros indivíduos na empresa – cientistas que suspeitavam dos riscos inaceitáveis do Vioxx, mas que decidiram se calar, por exemplo – também vêm-se mostrando vulneráveis. É notável o fato de que Gilmartin não só não conseguiu afastar o risco de litígio, como também pode ter ajudado a abrir caminho para tanto.  Vale lembrar que há indícios de que ocultar a verdade não é necessariamente uma tacada astuta, mesmo em situações de maior potencial litigioso. Num estudo sobre pedidos de desculpas apresentados por empresas, Ameeta Patel e Lamar Reinsch, da Georgetown University, concluíram que o folclore sobre as conseqüências legais desse gesto é simplista e equivocado – para prejuízo de todos os envolvidos. A dupla constatou que uma retratação pode ter efeito positivo até para a estratégia jurídica de quem se retrata. Há, também, indícios de que a recusa em se desculpar – em aceitar qualquer responsabilidade ou demonstrar qualquer remorso por eventos nos quais poderia haver, sim, certa culpabilidade – pode colocar o líder e seus seguidores em maus lençóis.

É válido supor que, ao se negar a pedir desculpas, Gilmartin e seu sucessor, Richard T. Clark, seguiam o conselho dos advogados da empresa, para quem a Merck não tinha alternativa a não ser ficar calada. É possível que a empresa se saia bem nos tribunais –  ainda é desconhecido o desfecho da maioria dos milhares de processos contra a Merck na Justiça. Mas, em seu presente calvário – em novembro do ano passado a empresa anunciou que cortaria 7 mil postos de trabalho e fecharia cinco ou seis fábricas mundo afora -, é difícil imaginar que as coisas teriam sido piores se Gilmartin, em particular, tivesse assumido certa responsabilidade pela crise do Vioxx e demonstrado algum pesar.

Quando pedir desculpas

Vir a público pedir perdão não é fácil, sobretudo para um líder. Quando a coisa vai bem, é um herói – quando vai mal, vira bode expiatório. Além disso, o pedido de desculpas feito pelo dirigente não é, mesmo na melhor das circunstâncias, livre de riscos para a empresa. Vários especialistas já alertaram para possíveis efeitos negativos. Mary Frances Luce, professora de marketing na Wharton, observa que, embora possa aplacar a ira do consumidor, a retratação pode também reforçar o elo negativo entre a marca e o problema. Um colega seu, Stephen Hoch, sugere que, como a empresa tende a lidar com um público heterogêneo, uma contrição em massa pode ser arriscada simplesmente porque nem todo mundo precisa ouvir o pedido de desculpas. Aliás, como observa Hoch, muita gente talvez nem saiba do problema e sua reação à retratação da empresa por uma atitude inadequada ou ilegal pode ser um “Ei, não sabia que eles faziam esse tipo de coisa”. Chris Nelson, vice-presidente da firma internacional de relações públicas Ketchum, diz que, salvo se o pedido de desculpas for feito com habilidade e sabedoria, “o único que vai garantir é que a empresa enfrente sérios processos na Justiça”. E completa: “É pena, porque a comunicação adequada muitas vezes pode reduzir bastante o grau de animosidade de uma situação”.

É esse, justamente, o ponto. Mesmo quem sugere cautela concorda que um bom pedido de desculpas, feito na hora certa, tem mais chances de melhorar uma situação ruim do que de agravá-la.  Há mais relatos pontuais do que dados sistemáticos sobre o verdadeiro efeito de um pedido de desculpas. Contudo, estudos acadêmicos feitos até aqui sugerem que um líder tende a superestimar o custo da retratação e a subestimar as vantagens. Sabemos, por exemplo, que o pedido de desculpas costuma aplacar a ira de quem se sente lesado ou injustiçado. Num estudo britânico recente com vítimas de erro médico, 37% disseram que não teriam entrado na Justiça se tivessem ouvido uma explicação e um pedido de desculpas. Na mesma veia, um estudo da University of Missouri mostrou que, ao contrário do que se costuma pensar, admitir a culpa no tribunal não é insensato: quando o réu apresenta um pedido de desculpas irrestrito, é maior a chance de que as partes cheguem a um acordo rápido.

Aliás, quanto mais grave o dano, mais importante é o pedido de desculpas para a resolução do conflito. Robert Rotberg, diretor do Program on Intrastate Conflict and Conflict Resolution, da Harvard University, estudou a Comissão de Verdade e Reconciliação na África do Sul e concluiu que um ato de contrição pode abrir a possibilidade de cicatrização até nas situações pós-conflito mais extremas: “A apresentação de um pedido de desculpas pelo lado dominante à minoria prejudicada, ou a retratação mútua da parte de todos os envolvidos, pode amainar turbulências antigas e ser de grande assistência para uma transição de sucesso”.

O presidente americano George W. Bush – a princípio, pelo menos – adotou a tática oposta para lidar com as críticas sobre a guerra no Iraque. Seja qual for a opinião do leitor sobre a invasão do país pelos EUA, e seja qual for sua posição sobre a gestão do conflito pela Casa Branca de lá para cá, é bem provável que a reação tenha sido de surpresa diante da velha recusa de Bush de ir além da admissão de um “erro de cálculo”, sobretudo durante o período oficialmente tido como pós-guerra. E isso à luz de uma guerra mais demorada, caótica e sangrenta do que qualquer pessoa no governo previra – e de uma série de escândalos, incluindo o uso de tortura, pelos quais só um punhado de gente hierarquia abaixo foi responsabilizada. Jamais saberemos o que teria ocorrido se Bush tivesse se disposto a admitir antes que havia problemas no Iraque. O presidente americano claramente achava que o tempo era seu aliado – que, se resistisse o bastante, a situação viraria a seu favor. Mas sua certeza, sua intransigente crença de que ninguém pode liderar o mundo se admitir que cometeu um erro (parafraseando a lingüista Deborah Tannen, da Georgetown University), não produziu o resultado que esperava. A situação no Iraque seguiu, na melhor das hipóteses, instável, e o índice de aprovação de Bush, um indicador de sua capacidade de governar de modo eficaz, sofreu sério declínio. Em suma, Bush pagou caro por insistir em parecer imune a falhas humanas, o que explica por que, em uma série de aparições públicas mais no final de 2005, o presidente já se mostrava mais aberto e sincero. Embora não tenha chegado a pedir desculpas, admitiu e assumiu explicitamente a responsabilidade por vários erros (logo depois, seus índices de aprovação subiam: cinco pontos em certas pesquisas, sete em outras).

Quando Carly Fiorina saiu da Hewlett-Packard, Carol Hymowitz, colunista do The Wall Street Journal, perguntou: “É suicida admitir publicamente que as coisas não saíram como o previsto e reconhecer os próprios erros? Um dirigente empresarial deveria parecer sempre convincente, invencível até?”

Embora não haja regras estritas para enfrentar temas ligados à condição humana, uma série de indícios, sistemáticos e pontuais, sugere certas diretrizes para que o líder saiba quando e como apresentar um pedido público de desculpas. Como observei anteriormente, uma retratação pública deve ter um fim individual, institucional, intergrupal ou moral importante. Isso posto, se o deslize é institucional, e não individual, o líder-mor (o presidente da empresa, digamos) não é necessariamente a melhor pessoa para apresentar as desculpas. Às vezes a instituição sai ganhando se alguém mais abaixo na hierarquia admitir o problema e demonstrar pesar. Ou seja, o líder de grupos e organizações deve considerar um pedido público de desculpas somente se e quando houver um interesse crucial em jogo, e se ele, o líder, for a única pessoa capaz de executar essa missão.

A melhor maneira de se desculpar depende da natureza da situação. Um pedido pleno de desculpas inclui reconhecer a ofensa, aceitar a responsabilidade, expressar arrependimento e prometer que o deslize não se repetirá. Mas, às vezes, um pedido parcial de perdão – aceitar a responsabilidade, por exemplo, ou manifestar pesar – é melhor do que nada. Além disso, embora a retratação em geral deva ser feita logo após cometida a transgressão (para que ninguém pense que o transgressor, seja indivíduo, seja instituição, esteja se eximindo de culpa ou hesitando em reparar o mal), há situações em que correr só atrapalha – quando um grande número de pessoas foi lesado, por exemplo.  Mesmo uma retratação que vem tarde, porém, não tem por que ser tímida. Quando médicos do hospital da Duke University cometeram o trágico erro de transplantar um coração e pulmões errados em uma garota de 17 anos, que acabaria morrendo, a primeira reação da instituição foi ficar calada.  Aliás, é bem possível que seguisse ocultando o problema não fosse uma avalanche de publicidade negativa. Uma vez tomada a decisão de abrir o jogo, porém, Ralph Snyderman, então presidente da Duke University Health System, agiu de modo aberto e sincero. No intervalo de cinco dias foram feitos nada menos do que nove comunicados de imprensa, e Sny-derman aceitou ser entrevistado por Ed Bradley no 60 Minutes. De frente para a câmera, Snyderman admitiu o erro, assumiu a responsabilidade, expressou remorso e prometeu que o hospital faria de tudo a seu alcance para que uma tragédia daquelas jamais voltasse a ocorrer.

Ao abrir o jogo, Snyderman conseguiu esvaziar a gritaria e resolver a crise de um modo que, naquelas circunstâncias, foi considerado satisfatório por todos os envolvidos (meses depois, o hospital também aceitou criar um fundo de US$ 4 milhões para o atendimento pediátrico a latinos, em memória à menina morta). Aqui reside uma importante lição de liderança: em situações de crise, em particular, uma retratação menos que perfeita costuma ser melhor do que nada. É lógico, porém, que um pedido de desculpas bom terá melhor resultado que um ruim – e “bom”, aqui, tem tudo a ver com seletividade. Quando, então, um líder deve se desculpar? Eis a resposta:

Quando o gesto provavelmente tem uma finalidade importante.

Quando as conseqüências da ofensa são sérias.

Quando é importante que o líder assuma responsabilidade pela ofensa.

Quando nenhuma outra pessoa pode dar cabo da tarefa.

Quando o custo de dar alguma resposta tende a ser menor do que o custo do silêncio.

Na ausência de uma ou mais dessas condições, não há justificativa para que um líder se desculpe. Um pedido de desculpas sem foco certo ou mal concebido pode trazer mais prejuízo do que ganhos.  Já quando a necessidade de retratação é óbvia, até um pedido parcial tende a ser salutar, tanto para o líder quanto para seus seguidores. Em contrapartida, se um pedido justificado de desculpas não é feito, o resultado pode ser revolta e ressentimento, e dificuldades cada vez maiores. No ano passado (transcorridos uns cinco anos do fato), o colunista do The New York Times Joseph Nocera continuava reprovando Stephen Case e Gerald Levin por terem fundido a AOL à Time Warner – e por não terem assumido a responsabilidade pelo revés. Não seria bom para a credibilidade de Case, indagava Nocera, se “ele viesse a público dizer que lamentava” a união das duas empresas? E, a propósito, “por acaso Levin pediu desculpas pelo papel que exerceu na fusão mais insensata da história moderna? Se pediu, não ouvi”.

A maioria das retratações é movida por interesses pessoais. Mas sua importância reside no fato de que, em última instância, obedece a um propósito social maior. Quando pede desculpas em público, a seus seguidores ou em no-me deles, um líder está praticando o que Tavuchis chama de “rito secular de expiação”. Para entender o gesto, não basta pensar apenas em termos de conveniência. A tentativa de colocar tudo em pratos limpos é mais do que explicação e mais do que confissão: é um diálogo que o líder e seu público travam para poder seguir em frente. E é essa transição do passado para o futuro que permite a correção de rota que erros e impropriedades exigem.     Barbara Kellerman

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