Repensando o Valor dos Talentos

Se muitas companhias gerenciassem seus recursos financeiros tão descuidadamente como fazem com seus recursos humanos, possivelmente seus acionistas e seus auditores os demitiriam por insufuciente uso de fundos ou falha na gestão dos ativos. Embora seja comum ouvir que as pessoas são cruciais ao sucesso de uma organização, muitas companhias ainda não conseguem medir ou gerenciar as contribuições dos seus funcionários para a organização.

Segundo o chairman da Manpower Inc. nos Estados Unidos – Jeffrey Joerres, duas grandes barreiras ainda impedem a busca de uma forma mais produtiva ou mais estratégica para recrutar, desenvolver e motivar as pessoas. Primeiramente, muitos gerentes são relutantes em classificar as pessoas com o medo de parecerem elitistas. Em segundo, as áreas de Recursos Humanos classificam tipicamente indivíduos de acordo com suas funções ou as unidades de negócio em quais trabalham, e não o quanto seu papel é essencial para a organização, ou que experiência ou outras competências pessoais são requeridas para executar seu trabalho. Nenhuma tentativa é feita para classificar as pessoas horizontalmente através das funções ou das unidades de negócio, de acordo com o quão “crítico para os negócios” eles são. E mesmo quando uma companhia considera a contribuição de um indivíduo para o sucesso dos negócios, é frequentemente muito limitado a uma discussão sobre o seu desempenho ao invés de pensar em como este indivíduo contribui para as medidas organizationais de sucesso.

Segundo Joerres, “as organizações atuais necessitam de uma compreensão melhor do valor estratégico das pessoas; este aspecto é crítico quando pensamos em ter sucesso em um mercado global”. O crescimento futuro e a competitividade de uma companhia dependem mais do que nunca em como atrair pessoas qualificadas e como as ajudamos a trabalhar eficientemente dentro da nossa organização. As organizações são como companhias de teatro: seu sucesso depende do sincronismo e de como cada pessoa executa seu papel, qualquer que seja ele.

Conseqüentemente, ter um foco mais estratégico para gerenciar o valor das pessoas requer primeiramente uma definição clara dos papéis que devem ser executados por cada um. Isto significa criar um mapa das posições dentro da oraganização que deve ser consistente através das unidades de negócio, dos países e das funções, e estará totalmente desvinculado dos indivíduos que fazem estes trabalhos. Uma vez que os diferentes papéis foram definidos, a gerência poderá determinar o quão importante é cada papel para que a companhia crie valor para seus clientes e acionistas. Na línguagem teatral, é a determinação de quais papéis devem ter os melhores atores e quais podem ser desempenhados por atores coadjuvantes.

Depois desta fase é que podemos buscar as pessoas “adequadas” para desempenhar um determinado número de tarefas com certas habilidades e competências alinhado com o mapa desenhado anteriormente. Algumas destas tarefas são técnicas e algumas estão vinculadas a relacionamentos dos funcionário com colegas de trabalho e/ou contatos externos.

Determinados trabalhos ou papéis têm um impacto maior no valor de uma organização; ou seja, haverá um risco substancial ao desempenho financeiro ou na imagem da empresa perante seus clientes e acionistas se estas tarefas não forem executadas de maneira adequada. Em alguns casos estes trabalhos merecem uma compensação mais elevada. Outros papéis carregam um significativo impacto de custo, porque requerem um grande volume de treinamento, de desenvolvimento, e exigem uma complexa composição de competências para executá-lo adequadamente. Estes papéis quase sempre são os salários mais elevados na organização.

A luz destes conceitos nós podemos classificar os papéis de uma organização em quatro grandes segmentos, contudo cada qual requer uma forma significativamente diferente de gerenciar talentos:

– Os Criadores planejam e executam a proposicão de valor ou modelo de negócio de uma empresa. Entre eles estão os executivos sêniors ou por exemplo o principal designer de uma empresa de moda. Estes são recursos escassos com habilidades que levam muito tempo para serem adquiridas e são muito caras para se desenvolver e manter.
– Os Embaixadores representam a “cara” ou figura pública da organização e geralmente estão responsáveis pelas interações com os clientes. Entre outras posições estão os caixas dos bancos, caixas de supermercado, enfermeiras, técnicos da instalação no campo, etc. Na maioria dos casos, estes trabalhadores são facilmente substituíveis e suas habilidades não são particularmente sofisticadas, mas se eles não fizerem bem seu trabalho, o negócio pode sofrer perdas significativas.
– Os Mestres do ofício asseguram a qualidade, a entrega, e a eficiência de custos de uma organização – os ingredientes essenciais para a execução de uma estratégia de negócio sem falhas. Estes são os coordenadores de projeto em uma empresa high-tech, o “nariz” de uma empresa do perfume, o misturador e provador de cervejas em uma cervejeira, e o contador em uma empresa da contabilidade.
– Os Direcionadores mantem o negócio andando. São operadores de produção, assistentes administrativos, técnicos, etc. Embora não sejam cruciais ao sucesso do negócio e nem difíceis de serem substituídos, na maioria das empresas esta categoria representa uma grande parte do capital humano, e o mau gerenciamento deste grupo pode conduzir a um rompimento operacional ou a problemas de qualidade.

Segundo Joerres, em sistemas mais modernos de gestão de pessoas, as diferenças entre estes quatro segmentos são expressas em termos de avaliacão dos talentos – tais atributos como conhecimento, experiência, habilidades, e competências pessoais de interação e comunicacão – e não em termos de estrutura organizational (áreas, departamentos, etc.) ou nos termos de gerenciamento de RH (tais como por idade, instrução, antigüidade, ou compensação). Este conceito de gerenciar estrategicamente o valor das pessoas traz uma nova forma de se ver e conduzir os processos de recursos humanos.

Os processos básicos de gerenciamento – selecão, treinamento & desenvolvimento, compensação, retenção e demissão são conceitualmente os mesmos para todos os quatro segmentos de funcionários. Entretanto, partindo do princípio que cada segmento de funcionários difere-se em quão crítico ele é para o sucesso da organização, então os processos de RH se diferirão estruturalmente para cada segmento. Vamos tomar como exemplo o processo de selecao: dependendo do modelo do negócio de uma companhia e suas operacões, os empregados em alguns segmentos, tais como criadores e embaixadores, geralmente são selecionados e treinados como parte dos funcionários permanentes. Em outros exemplos, entretanto, mestres do oficio, direcionadores, e às vezes até os criadores são estruturalmente (não organizacionalmente) menos integrados na organização. Então são trazidos como funcionários temporários ou contratados como consultores independentes.

Tratar com os funcionários desta maneira pode ser um tanto complexo para a gerência. Mas é exatamente o que cada gerente faz, ou deveria fazer, todos os dias. Para o exemplo, o gerente de uma casa de ópera deve continuamente gerenciar um número de funcionários em segmentos distintos: os cantores, maestro, diretor de vestuário, atores, músicos, o atendente do bar, o caixa. Para fazer isso, usa várias técnicas para recrutar, para recompensar, e ferramentas motivationais muito disitintas de uma populacão para outra.

Contudo em muitos casos, as régras e os procedimentos de uma organização podem ser obstáculos a esta “segmentação” e um atrativo para continuar tratando todos os funcionários pela “média” dos papéis dos indivíduos na organizacão. Segundo Joerres, esta tendência é perigosa pois impede alavancar o valor de cada funcionário e finalmente, competir com sucesso no mercado global.

Paulo Bolgar

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