A Mala

Objetivo: Apresentação. Ideal para conhecer melhor a história de cada um. Pode ser usada em processos de seleção ou em grupos que necessitam de maior envolvimento entre os participantes. Aquecimento E Entrosamento.

Tamanho do grupo: Ideal para grupos menores.

Material: 01 mala ou caixa de sucatas com brinquedos e objetos variados.

Tempo: Aproximadamente 30 minutos

Desenvolvimento: Cada participante deve escolher quantos objetos desejar e em seguida contar a sua história, representada através das peças escolhidas.

Observação: Esta atividade pode provocar maior sensibilização diante das

As Vinte Técnicas De Motivação

1- Dar aos empregados as informações necessárias para a realização de um bom trabalho;
2- Dar feedback regular aos funcionários;
3- Solicitar idéias aos empregados e envolvê-los em decisões sobre suas funções;
4- Criar canais de comunicação fáceis de usar;
5- Aprender com os próprios funcionários sobre aquilo que os motiva;
6- Aprender quais as atividades desenvolvidas pelos empregados quando dispõem de algum tempo livre;
7- Cumprimentar pessoalmente o funcionário por um trabalho bem-feito;
8- Reconhecer o poder de sua presença física, em sua posição de gerente;
9- Enviar uma mensagem escrita ao empregado,elogiando seu desempenho;
10- Reconhecer publicamente um trabalho bem-feito;
11- Promover reuniões destinadas a comemorar o sucesso do grupo;
12- Dar ao empregado uma tarefa interessante para executar;
13- Vitrificar se o empregado dispõe das ferramentas para a realizar o melhor trabalho;
14- Reconhecer as necessidades pessoais dos funcionários;
15- Usar o desempenho como base para a promoção;
16- Adotar uma política abrangente de promoção dos funcionários;
17- Enfatizar o compromisso da empresa com a manutenção do emprego a longo prazo;
18- Estimular o sentido de comicidade;
19- Remunerar as pessoas de forma competitiva, em função do que elas valem;
20- Dar aos funcionários uma razão financeira para serem excelentes. Isso pode incluir participação nos lucros;
21- Saber repreender na medida certa sem expor aos demais.

Feedback

O leitor Santana pergunta: “Qual o valor do retorno, do feedback, na convivência com as outras pessoas? Muitas vezes demonstro atenção, afeto, sem um retorno da outra parte que confirme ou valorize minha ação, e termino sem saber se estou fazendo a coisa certa”.

Silva, gerente de departamento de uma grande empresa, está com dois problemas: deve demitir um funcionário que não está rendendo o suficiente e deve tentar reter outro, excelente, que pediu desligamento.

Ao primeiro, ele diz: “João, você está conosco há 12 meses, mas até agora não mostrou a competência que esperávamos de você. Por isso a empresa está dispensando seus serviços. Lamento”. E ouviu de resposta: “Mas, chefe, há um ano que estou fazendo a mesma coisa e ninguém nunca me orientou que deveria fazer diferente. Por que vocês não me alertaram antes?”

Ao segundo, pede: “Carlos, gostaria que você reconsiderasse sua saída da empresa. Você está conosco há dois anos, estamos muito satisfeitos com você e estamos pensando, inclusive, em promovê-lo. Por que você quer sair?” E foi obrigado a escutar: “Porque recebi uma proposta melhor de outra empresa que ouviu falar de mim e ficou interessada. Eu até achei que não faria falta por aqui, pois nunca senti que meu trabalho fosse valorizado”.

São duas situações fictícias, mas com fortes componentes de realidade. Coisas parecidas acontecem todos os dias. João está sendo dispensado e Carlos está querendo sair exatamente pelo mesmo motivo: não receberam feedback do chefe enquanto trabalhavam na empresa. Silva precisa urgentemente rever seus conceitos de gestão de pessoas e, provavelmente, de relacionamento humano. Se pudéssemos perguntar para sua mulher, ela provavelmente também se queixaria de que o marido não reage às suas manifestações de carinho, e parece não se importar quando ela está fria e distante. Para ele tanto faz. Ele não sabe que, em qualquer situação, no trabalho ou nas relações pessoais, dar feedback é uma manifestação de respeito e de afeto. E é, antes de tudo, uma demonstração de inteligência interpessoal.

 

Alimentar de volta

Traduzindo literalmente, feedback significa retroalimentar, ou seja, alimentar de volta, devolver a uma fonte qualquer que emite um estímulo parte do resultado desse estímulo. Isso serve para manter o sistema em funcionamento.

Uma boa maneira de entender isso é conhecer um princípio simples do funcionamento do corpo humano. Nele, todas as glândulas endócrinas, produtoras de hormônios, são estimuladas permanentemente por uma “glândula mãe”, anexa ao cérebro, chamada hipófise. Ela produz, por exemplo, TSH, ou hormônio estimulante da tireóide. Sua função? Ora, estimular a tireóide, glândula que temos no pescoço, a produzir seu próprio hormônio, a tiroxina, que, por sua vez, é fundamental para manter o corpo em atividade metabólica, gerando energia e funcionando bem. Como todos os hormônios são jogados na corrente sanguínea, a hipófise fica sabendo se a tireóide fez seu trabalho. Senão, manda mais uma carguinha de estímulo. Quando percebe que a outra funciona bem, diminui a produção do hormônio que a estimula. A esse sistema de controle permanente damos o nome de “mecanismo de retroalimentação” ou, simplesmente, feedback. Sem ele, o sistema endócrino, fundamental para garantir o funcionamento saudável do corpo humano, simplesmente não conseguiria exercer seus vários papéis.

Os grupos de pessoas funcionam como organismos. Suas partes devem se comunicar com qualidade, senão o grupo padece, adoece e morre ­ tende a se dissolver. E isso vale para empresas, amizades, namoros, casamentos.

Os educadores modernos condenam as escolas que se baseiam apenas no princípio do estímulo-resposta para ensinar a seus alunos as disciplinas do currículo e os comportamentos desejados pela sociedade. É necessário mais que isso. Precisamos desenvolver espírito crítico, capacidade de pensar, senso de valor. É verdade, mas mesmo esses educadores não desdenham os efeitos do reforço positivo. Trata-se do uso pedagógico do feedback.

Quando lecionava para o ensino médio, em quase todas as turmas encontrava um aluno que merecia mais atenção. Lembro-me de um em particular, o Leandro. Ele tinha um comportamento que irritava a todos; professores, funcionários e os próprios colegas. Era inquieto, desatento e desafiador. Eu já entrava naquela sala preparando-me para aborrecimentos. Com certeza ele aprontaria alguma que me obrigaria a dar mais uma lição de moral ou até a retirá-lo da sala. Só que um dia aconteceu algo diferente. Sem razão aparente, naquela aula ele teve um comportamento exemplar. Sentou na fileira da frente, prestou atenção na aula, fez perguntas pertinentes e até juntou, elegantemente, o caderno que uma colega havia deixado cair.

É possível que esse comportamento, para ele atípico, tivesse a ver com a matéria do dia, pois estávamos estudando ciclos ovulatórios, período fértil, assuntos que despertam o interesse dos jovens. Mas o que importa é que eu não perdi a oportunidade. Pedi ao Leandro que ficasse em sala no fim da aula, o que ele interpretou como sendo mais uma repreensão. Quando ficamos sós, olhei bem nos seus olhos, criei um suspense que durou alguns segundos e depois sorri, estendi-lhe a mão e elogiei seu comportamento durante a aula. De assustado ele se transformou em animado, e passamos a conversar sobre o tema da aula, sobre minhas experiências de vida e sobre as expectativas dele para o futuro. O resultado foi o início de uma profunda mudança de atitude do aluno-problema. O santo remédio foi o feedback dado no momento certo.

 

Dar e receber

O dramaturgo irlandês George Shaw ganhou dois prêmios invejáveis para um escritor. O Nobel de Literatura em 1925, pelo conjunto de sua obra, e o Oscar em 1938, pela adaptação ao cinema de uma de suas obras, Pigmalião. O título do livro é inspirado no escultor grego Pigmalião, que produziu uma escultura de mulher tão perfeita que se apaixonou por ela. O filme, no entanto, recebeu o nome de My Fair Ladye e até hoje o teatro repete o espetáculo, inclusive no Brasil com montagem de peça de teatro.

É a história de um professor de fonética, o esnobe Henry Higginos , que aposta com um amigo que é capaz de ensinar qualquer pessoa a falar bem e ter um comportamento de nobre. Para provar sua teoria e demonstrar seu poder, escolhe a pobre Eliza que vendia flores no centro de Londres. A jovem, atraída pelo glamour da alta sociedade, aceita o desafio e muda-se para a casa do professor, onde tem início uma exaustiva transformação. Aulas de dicção, de entonação, de postura, de cultura são seguidas de broncas e até ameaças.

A prova final da aluna-plebéia-quetinha-que-quer-virar-dama deu-se na festa de uma embaixada. Eliza encanta a todos com sua graça, sua classe e beleza. Higginos ganhara a aposta! De volta para casa, o professor comemora com o amigo, que o felicita. Ele está exultante, abre uma garrafa especial de vinho e propõe um brinde louvando sua qualidade de mestre transformador.

Nada de errado nessa comemoração, não fosse por um fato: Eliza foi totalmente ignorada, como se a ela não coubesse nem uma mísera parte do sucesso alcançado naquela noite. A graciosa menina, que àquela altura já tinha caído de amores por seu benfeitor, sofre imensamente com a decepção e resolve ir embora, voltar à sua vida, retomar sua banca de flores, ser de novo quem ela realmente era. A falta de feedback matou o mérito do professor.

É claro que o final é feliz, pois Higginos também estava apaixonado por Eliza e termina por reconhecer seu erro, procura a protegida, valida seu esforço e a pede em casamento. Para ele não foi fácil, pois o esnobe não estava acostumado a dar, só a receber elogios. A sorte foi que seu amor pela aluna superou seu amor-próprio.

 

Valores reconhecidos

Há muitos Higginos no mundo. Pessoas acostumadas a louvar seus méritos e desinteressadas em validar o outro. Validar é uma palavra mágica. Significa “ajudar alguém a reconhecer seu próprio valor”, e é disso que estamos falando aqui. Do fato de que as pessoas têm o direito de saber quais comportamentos são apreciados e quais são indesejados pelos que convivem com elas. E como fazer isso sem o saudável hábito do feedback?

É claro que sempre é possível simplesmente observar o resultado de nossas atitudes, mas isso leva mais tempo e nem sempre é perceptível como gostaríamos. Certa vez, uma amiga me confidenciou: “Eu não entendia por que eu não conseguia fazer amigos no colégio, até que uma menina me disse que ninguém me agüentava porque eu só falava de mim mesma o tempo todo”. Pronto. O feedback da colega salvou essa pobre moça de se transformar em uma eremita social. Ela simplesmente não reconhecia seu comportamento desagregador. Após a colocação sincera da amiga, iniciou voluntariamente um processo de melhoria de suas relações.

Pense na pessoa mais próxima. Quem sabe sua mulher, ou seu marido. Talvez seu melhor amigo, ou seu irmão. Essas pessoas construíram um padrão de comportamento que repetem pela vida, e nem sempre todos os componentes desse padrão agradam a você. O que você faz? Ignora e se acomoda, aceitando que, “afinal, ninguém é perfeito”, e vai acumulando essa insatisfação, com reflexos inevitáveis na relação? Ou usa da sinceridade e “se abre” com a pessoa mais importante de sua vida? Se você escolher a segunda via, provavelmente vai ouvir o feedback do feedback. E ficar sabendo que o que ela faz é reflexo do que você faz. E ela pensa que está agradando, pois você nunca antes havia se pronunciado daquela maneira.

Sabe aquele hábito odioso de deixar luzes acesas em locais onde você não voltará? Pois eu tinha essa mania, e minha mulher entrava depois, apagando tudo. E sabe por que eu deixava tudo aceso? Porque eu reparava que ela entrava nos mesmos lugares que eu na casa, e já deixava tudo iluminado para ela. O que eu não sabia é que ela entrava só para apagar as luzes. Até que um dia ela chamou minha atenção. O feedback, nesse caso, economizou até energia! Eugenio Mussak

Treze Maneiras Eficazes De Desmotivar Alguém

Não sou supersticioso mas, geralmente, com exceção do Mário Jorge Lobo Zagallo, o número

13 é visto como um número associado ao azar. Isso é tão verdade que em alguns países não existem o 13º andar nos prédios e nem a poltrona número 13 nos aviões. Sendo ou não um número do azar, aqui vão 13 dicas que, se bem usadas, com certeza trarão à você um azar profissional muito grande: o fracasso como líder e, consequentemente, o seu fracasso profissional. Vamos a elas:

Diga para uma pessoa que ela é um erro e que tudo o que ela faz dá errado

Esta é uma das formas mais eficazes de incutir numa pessoa o gene do fracasso. Quando dizemos a uma pessoa que ela é um erro, lhe tiramos o seu valor, e quando isso acontece, as pessoas começam a se vender por pouco. Por muito pouco largarão o emprego, por muito pouco poderão roubar e desviar dinheiro e, enfim, por muito pouco já não se interessarão pelo bem-estar da companhia.

Não dê confiança a uma pessoa

Quando não damos confiança a uma pessoa, estamos praticamente deixando claro que sabemos que em algum dia ela irá nos trair. É como se eu dissesse a alguém, de maneira indireta: “Olha, eu estou de olho em você e sei que se der mole você vai me sacanear!”. Por incrível que pareça, não confiar é a melhor maneira de ser sacaneado. A pessoa pensa: “Bem, já que ele espera que eu faça isso, é isso que eu vou fazer!”. É claro que confiança nunca foi sinônimo de falta de prudência… É lógico que eu não vou contratar para o Departamento Financeiro da minha empresa alguém em quem eu não confie, mas existem muitos níveis de confiança para serem praticados…

Trate-o como um número

Quando tratamos as pessoas simplesmente como um número produtivo – que pode ser substituído a qualquer momento -, criamos pessoas individualistas, que não entendem seu papel no processo produtivo. Além disso, a falta de confiança é apontada como uma das principais causa da desmotivação no trabalho.

Não ouça suas opiniões e pode-o toda hora

Além de minar a criatividade, podar as

opiniões e não ouvir as pessoas as deixam desanimadas e imparciais à situação da empresa. Não espere que, agindo assim, seus funcionários fiquem alguns minutos a mais por dia trabalhando ou que “vistam a camisa da empresa”. Só se sente participante quem opina e vê que ao menos suas sugestões são ouvidas sem interrupções e preconceitos.

Quando uma pessoa errar, diga a ela que você sabia que isso ia acontecer

“Ah, eu sabia que você não era capaz!”. Esta é uma maneira poderosa de desmotivar uma pessoa e fazer com que ela desconfie do seu potencial, não chegando a se desenvolver. Uma pessoa que ouve muito isso se torna temerosa! Lembro-me de um colega do primeiro grau em que todo jogo – todo jogo mesmo! – fazia um gol contra. Antes do jogo começar, as pessoas já diziam: “Ei, o Fulano fica para o time de vocês!”. O nervosismo do rapaz em não fazer gol contra era tão grande que… Adivinhem? Ele acabava fazendo gol contra!

Não reconheça os acertos das pessoas

Embora eu também acredite que as pessoas devem ser as melhores naquilo que fazem independentemente de qualquer outro motivo, tenho a certeza de que reconhecimento é muito importante. É por meio deste reforço positivo que deixamos claro de que gostamos e incentivamos estas atitudes para que se repitam.

Deixamos claro que estamos observando as pessoas e que nos preocupamos com suas atitudes. Também mostramos que não vemos só as

deficiências, mas também valorizamos os acertos e as ideias criativas.

Quando a pessoa tiver uma idéia brilhante, diga que ela é paga para isso mesmo

É melhor dar uma cacetada em alguém do que dizer isso. Certamente, você que está lendo este artigo deve estar pensando: “Ai, vou enviar este artigo para o meu chefe. Ou vou imprimir um papel, deixar na mesa dele e sair

correndo.” É claro que as pessoas são pagas para terem um bom desempenho, mas isso não significa que devem ser desvalorizadas e esnobadas por isso. Na verdade, a mesma pessoa que fala coisas deste tipo é a mesma que diz que na sua empresa o funcionário não deve pensar, somente trabalhar. Só tenho uma coisa a dizer sobre estas pessoas: faça uma previdência privada bem gorda. E urgente!

Brigue muito por pouca coisa

Existem gerentes e pessoas que são os verdadeiros chatos. Brigam com o funcionário por dois minutos de atraso que aconteceu há seis meses. Querem a cafeteira virada para o Norte, querem que a funcionária use batom rosa em vez do vermelho, e coisas deste tipo…

Use dois pesos e duas medidas

Uma excelente maneira de desmotivar pessoas é, numa mesma ou similar situação, tratar duas pessoas de maneira distinta. Uma é exaltada, a outra é xingada e, no entanto, a situação é parecida. Isso faz com que as pessoas comecem a perceber que as “panelinhas” se dão bem naquela empresa. Elas tentarão entrar para a “panela”, custe o que custar, ou abandonarão a empresa ou – pior ainda – começarão a sabotá-la.

Seja relaxado e faça de conta de que não está nem aí

Pior do que o chato é aquele que é alheio a todas as coisas. Não está nem aí com resultados e nem com nada. Não dá atenção à funcionária ligando para o namorado no Japão, nem para o garoto jogando paciência em horário de trabalho. Isso desmotiva porque os funcionários percebem que se nem o dono entrou no barco, porque eles deveriam entrar?

Ache-se superior às pessoas

Alguns se esquecem de que cargos, cartões de crédito e carros são simplesmente coisas. Esquecem-se que mais importante do que TER é SER uma pessoa excelente. Talvez acreditem que vivam mais por terem cargos gerenciais ou de Diretoria. Não é porque temos mais que somos mais. Existem dois tipos de pessoas que desmotivam os outros assim: aqueles que pensam que são Deus e aqueles que têm certeza…

Seja indiferente

Não responda quando o cumprimentarem, não olhe as pessoas nos olhos, finja que não as conhece e nem se dê conta da presença delas.

Xingue e critique a pessoa na frente dos outros

Chame-a de burra, ignorante, irresponsável, incapaz. Pior: faça isso com freqüência em voz alta, na frente dos outros. É uma das maneiras mais eficazes de fazer com que os índices de suicídio aumentem.    Carreira &Sucesso – 310ª.Edição – Daniel Godri Junior

 

Delegação

A arte de saber delegar é cada vez mais uma necessidade dentro de uma organização

no que se refere à sua gestão. Apesar da liderança ser uma característica muito apreciada e exigida pelos agentes empregadores, ela está de certo modo relacionado com a delegação. Pensamos, aliás, que, saber delegar contribui de alguma forma para a liderança.
A liderança e a delegação situam-se em determinados pontos da gestão de uma organização.
Para fazer uma empresa ou departamento produzir resultados o administrador deve desempenhar muitas funções ativadoras. Entre elas sobressaem a liderança e o uso adequado de incentivos para obter motivação.
O administrador precisa conhecer a motivação humana e saber conduzir as pessoas, isto é, liderar.
A liderança é necessária em todos os tipos de organizações humanas. Ela é igualmente essencial em todas as demais funções da administração: planejamento, organização, direção e controle, porém mais relevante na função de direção.
Liderança:
a) Preocupação com o que o líder é: alguns autores associam liderança com características pessoais, como carisma e firmeza. É o caso de Wess Roberts (1989), que, ao delinear o perfil de Átila como o de um exímio líder, estabelece os seguintes atributos da liderança: lealdade, coragem, anseio, resistência emocional, vigor físico, empatia, poder de decisão, antecipação, sincronização, competitividade, autoconfiança, responsabilidade, credibilidade, tenacidade, confiabilidade, vigilância e proteção. Esta abordagem é bastante restrita, pois pressupõe que a liderança seja um dom nato.

b) Preocupação com aquilo que o líder faz: um segundo grupo de pesquisadores concentrou seus esforços na investigação de diferentes estilos de liderança. Procurou-se, neste momento, estabelecer a correlação entre o comportamento do líder – independentemente de suas características pessoais – e a eficácia da liderança. Foram descritos dois estilos básicos, o autoritário e o democrático. Entre estes dois extremos foram sendo encaixados os demais estilos de liderança.

c) Teorias situacionais: tanto os autores que buscaram delinear o perfil do líder quanto os autores que procuraram estabelecer o estilo ideal de liderança omitiram em suas pesquisas a análise do ambiente que cerca a relação líder/subordinado. Eles procuraram identificar um perfil/estilo ideal para o líder, que seria o mais indicado em qualquer situação. Um terceiro grupo de autores começou a trabalhar com duas outras variáveis determinantes da eficácia do líder: as características do liderado e as circunstâncias ambientais da organização. Não existiria, por conseguinte, um perfil ideal de líder, nem um estilo ideal de liderança, mas um estilo mais adequado à situação existente. Os autores adeptos desta corrente contestam a idéia de que a liderança é um dom nato. Para eles, os administradores podem e devem ser treinados para serem líderes.
Bergamini (1994) aponta dois aspectos comuns às definições de liderança: “Em primeiro lugar, elas conservam o denominador comum de que a liderança esteja ligada a um fenômeno grupal, isto é, envolve duas ou mais pessoas. Em segundo lugar, fica evidente tratar-se de um processo de influenciação exercido de forma intencional por parte dos líderes sobre seus seguidores”.

O Líder É Um Sujeito Que:

1) Faz com que as pessoas sob seu comando gostem de executar o que ele quer.
2) Consegue que subordinados queiram ajudá-lo e se sintam realizados com isso.
3) Não tem subordinados. Tem seguidores. Ele não dá ordens, mas todo mundo faz o que ele deseja.
4) Consegue fazer com que as pessoas acreditem que o interesse delas e o dele é o mesmo.
5) Transmite segurança/confiança. Ele inspira lealdade. É confidente, faz com que as pessoas se sintam à vontade para falar a verdade.
6) Transmite senso de justiça. Ele toma decisões justas, não protege um ou outro. Todas as suas decisões e atitudes são transparentes.
7) Dá o exemplo. Se o expediente começa às 8 horas, ele chega às 8 horas. Numa campanha de corte de custos, não promove festas nem troca de carro.
8) Não precisa ser infalível. Mas precisa ter mais acertos do que erros.
9) Faz com que pessoas sigam na direção da companhia. Ele faz com que essa direção seja transparente, justa e clara.
10) Sabe que não consegue fazer tudo sozinho. Mas não comanda pelo medo. As pessoas o seguem porque acreditam na sua visão.

O profissional que reúne todas essas características ou parte delas vale ouro no mercado de trabalho. Ser líder não é só bom para ele.
Ele terá uma equipe que vai suar a camisa por ele e pela empresa. Isto é fabuloso para a empresa. Funcionários motivados são mais criativos, trabalham com mais vontade, dão o sangue pelo chefe e, portanto, pela companhia. Os líderes também são importantes para aqueles que estão abaixo dele. Ele vai gerar um ambiente de trabalho fértil para o desenvolvimento pessoal e profissional de todo mundo, além de saber como motivar seu pessoal.
Ser líder é ótimo, acima de tudo, para o próprio líder. Os testes de seleção das empresas vêm tentando detectar nos candidatos a emprego as características intangíveis de um líder. Nos escritórios dos recrutadores de executivos, esse pessoal tem sempre as portas abertas.

Por que um líder é importante? Acima de tudo porque o funcionário, por mais motivado que esteja, não está ligado à empresa. Ele está ligado diretamente às pessoas com quem fala, para quem apresenta suas idéias, de quem ouve uma palavra de apoio ou um resmungo de intolerância.

Se acima de um funcionário criativo, competente e motivado estiver um líder, tanto melhor. Mas, se ele não encontrar quem dê valor a suas idéias, vai procurar outras paragens onde se sinta valorizado. Isso é péssimo para a empresa que precisa sobreviver num mercado globalizado, no qual chegar à frente da concorrência pode significar a diferença entre sobreviver ou perecer.
É aí que os líderes fazem diferença.
Não faz muito tempo, os funcionários eram pagos para obedecer e os chefes para ter as idéias. No mundo globalizado, competitivo, o sistema de trabalho mudou. Hoje as fábricas operam em células, os escritórios estão divididos por processos. Nesse esquema, não cabe mais um chefe. Cada funcionário é dono de seu pedaço e precisa cuidar dele da melhor forma possível. Ao lado deles está o líder, aquele que pode até ganhar mais por causa do cargo, mas que está ali para facilitar a vida de todo mundo.