Balões No Ar

Objetivos: Excelente momento para integração do grupo, processo de reencontro , congraçamento, celebração.  É ideal para grandes auditórios.

Material:  Balões coloridos.

Desenvolvimento: Distribuir um balão para cada pessoa (se possível prender cada balão com um pedaço de durex sobre cada cadeira). Orientar para que todos encham os seus balões.

 

Opção 1: Jogar os balões para cima, não os deixando cair, apenas utilizando a cabeça. Efetuar a troca de balões com outras pessoas, tantas quantas forem possível.

 

Opção 2: Jogar os balões para cima, não os deixando cair, utilizando uma das mãos. Efetuar a troca de balões com outras pessoas, tantas quantas forem possível.

 

Ao final, realizar um momento de celebração, estourando os balões ao mesmo tempo.

Pare De Se Boicotar

Para tirar o melhor desempenho de sua equipe, o líder precisa aprender a superar barreiras criadas por ele mesmo

Seja nas comunidades mais pobres do mundo ou na presidência das maiores empresas, empregados ambiciosos enfrentam a mesma dificuldade fundamental: como adquirir o poder e o discernimento necessários para não apenas gerenciar, mas liderar? Ao longo de mais de uma década, investigamos por três ângulos diferentes as barreiras que existem. Conduzimos uma pesquisa sobre raça, sexo e liderança: uma com ênfase em executivos de alto escalão e outra em empreendedores sociais em todo o mundo.

Descrição: trabalho-em-equipe-350Trabalhamos com centenas de líderes nos setores público, privado e sem fins lucrativos, em mercados com mais de 30 setores, e em mais de 50 países em diferentes estágios de desenvolvimento. Em meio a tanta diversidade, um padrão claro surgiu: as pessoas que constroem organizações e lideram movimentos dentro das empresas acabam impedindo a si mesmas de se tornarem grandes líderes. Por esse motivo, as empresas não tiram o melhor proveito de seu pessoal, e os funcionários limitam suas oportunidades. Por que isso acontece? Identificamos cinco barreiras principais.

PRIMEIRA BARREIRA: ENFATIZAR DEMAIS AS METAS PESSOAIS

A verdadeira liderança é aquela que melhora as outras pessoas devido à presença do líder – e assegura que seu impacto permaneça em sua ausência. Isso não significa que os líderes nunca pensem em si. Eles têm metas pessoais: desenvolver status, identidade profissional e um plano de aposentadoria, entre outras coisas. Porém a busca estrita dessas metas pode levar à autoproteção e autopromoção, que não estimulam o sucesso de outras pessoas.

Um líder que estudamos caiu nesse comportamento destrutivo após um longo período de sucesso em diversas empresas de software. Os chefes de Troy sempre valorizaram sua determinação e responsabilidade. Mas quando começaram a chover reclamações sobre o desempenho da divisão de serviços que Troy gerenciava, ele jogou a culpa na “mediocridade” da divisão de desenvolvimento de produtos, alegando que a equipe dele era obrigada a vender um produto inferior.

Seu chefe de operações discordou e passou a dar indícios de que o emprego de Troy estava ameaçado. Afinal, as reclamações se iniciaram durante sua gestão. Para resguardar sua posição, Troy se dedicou a conquistar seus colegas mais experientes um por um – “a dedo”, como ele descreve –, pedindo que opinassem sobre seu desempenho. Essa estratégia funcionou até certo ponto. Os gerentes reconheceram que ele estava comprometido a melhorar suas técnicas de liderança. Mas os problemas com clientes pioravam a cada dia. A empresa passou a ser criticada publicamente em blogs influentes, e os pedidos de reembolso aumentavam. Quanto mais Troy trabalhava para salvar seu emprego, mais difícil se tornava essa tarefa.

Troy teve um salto de liderança quando um de seus representantes de serviço pediu ajuda para resolver o crescente conflito com a equipe de desenvolvimento. O desespero do representante provocou uma mudança em seu modo de pensar – que passou a se preocupar menos com sua situação pessoal e mais com o objetivo  de diminuir a distância entre as duas divisões. Troy organizou uma série de reuniões com as duas equipes e fez com que ambos os grupos fossem ouvidos. Ao final do terceiro encontro, as equipes estavam pensando em maneiras de resolver o problema de serviço conjuntamente, melhorando o software e ajudando os clientes a aprender formas de usá-lo melhor.

Assim como outros líderes efetivos, Troy deixou de se proteger e passou a apoiar os membros de sua equipe e a buscar a satisfação dos clientes. Em poucas semanas, os pedidos de reembolso começaram a diminuir, embora a empresa ainda não tivesse feito melhorias no produto.

A decisão de focar o outro pode parecer perigosa. Ela força o líder a tirar os olhos de seu próprio bem-estar e a parar de procurar inimigos. A aversão ao risco é um mecanismo de proteção impregnado em nosso DNA; é por isso que a questão da segurança geralmente supera a do impacto. Mas todos os líderes dessa cepa encontram maneiras de controlar seus impulsos de segurança. A maioria se surpreende com a energia e com o propósito que descobrem quando não mais se definem por suas necessidades pessoais e medos.

A priorização de outras pessoas pode ser mais difícil para líderes emergentes – especialmente mulheres e minorias, que podem sentir uma pressão maior de proteger seus interesses em um mundo que parece (e muitas vezes está) armado contra eles. Quando a postura da sociedade traz consigo o questionamento de sua competência, o líder gasta bastante energia para tentar provar que essa postura está errada.

Não subestimamos essa dificuldade. Porém, se o objetivo é liderar, nosso conselho é o mesmo para todos: em primeiro lugar, deixe-se para trás. Comece assumindo o compromisso de melhorar uma outra pessoa, ou uma equipe inteira – e então busque a técnica e os recursos necessários para tanto.

SEGUNDA BARREIRA: PROTEGER SUA IMAGEM PÚBLICA

Outro impedimento comum é a distração excessiva com a própria imagem – aquele ser ideal que foi criado em sua mente. A ligação do comportamento com a imagem que cultivamos exige muita energia, restando pouca para o trabalho real de liderança.

Descrição: executivos-planejamento-350Há também custos mais sutis. Após esculpir seu personagem e resolver prender-se a ele, sua eficiência muitas vezes diminui. A necessidade de ser visto como inteligente pode inibir o aprendizado e a decisão de correr riscos, por exemplo. A necessidade de ser visto como afável pode impedi-lo de fazer perguntas difíceis ou questionar normas existentes. A necessidade de ser visto como finalizador pode fazer com que feche ciclos críticos de opinião e informação.

Uma das mulheres que entrevistamos, Anita, era a vice-presidente responsável pelo desempenho regional de um grande varejista. A imagem pública que havia criado – de profissional firme, decidida, analítica – foi uma forte ferramenta no desenvolvimento de sua carreira. Porém deixava pouco espaço para sua humanidade, uma parte essencial da equação de liderança.

Anita pensava que o uso da intuição era uma forma de preguiça intelectual. Era famosa por dizer “mostre-me os números”. Quando os indicadores das lojas revelaram que a empresa pouco ganhava com seus funcionários mais experientes, Anita determinou que alguns gerentes substituíssem vendedores mais antigos por funcionários em meio turno com menores salários. A experiência reduziu a folha de pagamento, mas criou um caos na cultura e na experiência de serviço nessas lojas – um resultado que os números não revelaram de imediato.

Alguns gerentes tentaram levar sua frustração a Anita, mas essas abordagens invariavelmente falhavam. Ela reagia a todas as preocupações que não tivessem confirmação em números e por sua conta e risco concluiu que seus gerentes simplesmente tinham medo de mudanças. Começaram a chegar os pedidos de demissão. Como muitos líderes, Anita havia decidido que podia ser firme ou compreensiva,  mas não ambos. Não dava ouvidos a opiniões, especialmente vindas de baixo na hierarquia, nem quis arriscar-se com uma correção de rota. E assim perdeu alguns dos melhores gerentes da empresa.

Quando as demissões em sua equipe chegaram a 50%, porém, Anita resolveu que tinha de fazer alguma coisa. Inspirada por um exercício do treinamento executivo de que participara, refletiu sobre equipes em que atuou e que haviam funcionado bem. Então falou com algumas das pessoas envolvidas para tentar entender os motivos. A troca de ideias com o treinador de vôlei de sua escola fez a diferença. Ele disse: “Se você quiser que as pessoas se importem com o que você pensa, primeiro deixe claro que você se importa com o que eles pensam”. Em poucos dias, Anita procurou uma das gerentes que haviam pedido demissão, uma mulher com uma década de experiência em varejo. Ela convidou a gerente a voltar e ajudá-la a recuperar os prejuízos. Seu trabalho conjunto foi uma virada profissional para Anita.

Esse tipo de jornada não é raro. Em algum ponto de sua trajetória de liderança, as pessoas ambiciosas precisam escolher entre imagem e impacto, entre parecer poderosas e conceder poder a outros. Na verdade, precisam escolher entre representar o papel de líder ou verdadeiramente ser um líder.

TERCEIRA BARREIRA: FAZER DOS CONCORRENTES INIMIGOS

Um comportamento especialmente venenoso é o de transformar as pessoas com quem não se tem afinidade em inimigos. Em uma situação de conflito, distorcer os pontos de vista divergentes dos nossos é uma prática usual, mas que impõe um alto custo para o líder. Os vínculos com a realidade são cortados, incapacitando-o de exercer influência de forma confiável. Ao criar caricaturas dos outros, o líder corre o risco de se tornar, ele próprio, uma caricatura.

Por exemplo, vejamos Sarah, diretora de operações de uma multinacional de aparelhos médicos. Ela se especializou em integrar empresas adquiridas, e era sem sombra de dúvida excelente em seu trabalho. Mas se frustrava facilmente com a “incompetência” de seus colegas, inclusive Max, o diretor financeiro. Fazia pouco caso de sua capacidade, e havia decidido que somente alcançara a posição que detinha em função de suas relações com outros líderes, em especial o CEO. Passou a detestar tudo nele: sua voz, sua ridícula coleção de abotoaduras, seu cavanhaque.

Sarah apenas começou a reavaliar sua posição quando precisou sentar ao lado de Max em uma viagem de Londres aos Estados Unidos. Obrigada a conversar, descobriu o motivo de suas aparentes bajulações – ele se preocupava com a credibilidade do CEO com investidores e gerentes sênior. Quando aterrissaram, não apenas estavam desenhando um plano para apresentar o CEO de forma mais efetiva, mas também estudando formas de trabalhar juntos em oportunidades na Ásia. Além disso, a conversa fez Sarah perceber que, devido a sua rápida aversão, ela perdera grandes chances de trabalhar ao lado de um colega muito capaz.

Sarah se viu obrigada a humanizar Max devido às circunstâncias. Porém recomendamos uma abordagem mais pró-ativa. Observe com franqueza o modo como interage com colegas que parecem opor-se a você em definiçaõ de prioridades. Reconheça que esses colegas são pessoas que podem até mesmo se tornar seus aliados.

QUARTA BARREIRA: TRABALHAR SOZINHO

A maioria das pessoas renuncia à liderança por bons motivos. Por definição, o caminho é perigoso. Leva à mudança, não ao conforto. Troy, o gerente de software, viu-se em área de extremo desconforto ao tentar trabalhar de uma forma inteiramente nova. No entanto, conseguiu aprender a lidar com seus medos: confiar nos conselhos e apoio de poucos amigos e de membros da família. É a essas pessoas que chamamos de “equipe”.

A equipe de Troy teve um papel fundamental em sua mudança: do foco em si mesmo para a ênfase no sucesso dos colegas. Depois de várias noites sem dormir, Troy resolveu fazer um jantar em sua casa para as pessoas cujas opiniões mais valorizava: sua irmã, dois amigos da faculdade e uma empresária de informática que conheceu em uma competição esportiva. Durante os aperitivos, pôs seu orgulho de lado, explicou seu problema e pediu conselhos.

Sua nova amiga triatleta, Raj, disse a Troy que não se preocupasse tanto com seu próprio emprego e tentasse romper os guetos em sua empresa, que tanto atrapalhavam seu trabalho e igualmente ameaçavam a companhia. A princípio, Troy resistiu à ideia, mas no dia seguinte decidiu mudar seu comportamento e seguir o que chamou de “intervenção de Raj”. A cultura de colaboração que criou em sua divisão e entre ela e a divisão de desenvolvimento de produtos se tornou modelo para outros grupos na empresa. Troy segue seu ritual mensal de jantar até hoje, e assim sua “equipe” de parentes e amigos continua trocando problemas e soluções.

 

Ouvimos histórias semelhantes de outros líderes efetivos. Quase todos têm uma equipe forte que ajuda a dar perspectiva, solidez e fé. Sua equipe pode ter parentes, colegas, amigos, mentores, cônjuges, parceiros. Aqui o teste: o líder dentro de você aparece com frequência para eles? Encontre as pessoas que acreditam em seu desejo e habilidade de liderar. Apaixone-se por eles. Ou pelo menos encontre-os para uma rodada de bebidas com frequência.

QUINTA BARREIRA: ESPERAR PERMISSÃO PARA LIDERAR

Da mesma forma que a aversão a riscos, a paciência pode ser um dom evolutivo. É um ingrediente principal na disciplina e na esperança. Ajuda-nos a descobrir a causa-raiz dos problemas. Evita que briguemos no Detran.

Mas a paciência pode ser muito ruim para líderes emergentes. Pode minar nosso potencial, persuadindo-nos a abaixar a cabeça e seguir em frente, esperando que alguém reconheça nosso esforço e dê um tapinha no ombro. O problema dessa atitude é que as organizações saudáveis premiam as pessoas que decidem, por si mesmas, que serão líderes. O poder e a influência são companheiros íntimos, mas sua relação não é como tendemos a imaginar. Na maioria das vezes, é a influência que leva ao poder, e não o contrário.

A grande maioria dos líderes excepcionais que estudamos não esperou receber autoridade formal para começar a fazer mudanças. Pode ter conseguido o melhor escritório, mas sua liderança começou em outro lugar. De alguma maneira, simplesmente começaram a usar o poder informal que tinham.

Um personal trainer chamado Jon estava no meio de uma sessão de ginástica quando decidiu que seria líder. Certa manhã, ao ajudar uma cliente que tentava perder peso após o parto, sua mente desviava-se a um jovem que conhecia, e a preocupação de que poderia ter-se juntado a uma gangue de adolescentes. Contando abdominais, Jon percebeu que queria fazer algo diferente em sua vida.

Colocou sua visão no papel ainda naquela noite. Sabia que a musculação atraía jovens com potencial envolvimento em gangues e decidiu começar um programa que lhes oferecesse força física, independência e uma comunidade, ajudando com sua autoestima. Dois anos depois, a InnerCity Weightlifting atendia mais de uma centenas de jovens em Boston. Suas sedes são alguns dos poucos locais na cidade em que membros de facções rivais podem encontrar-se em paz. Jon agora quer levar o conceito a outras cidades.

Essa mudança de carreira não foi uma virada lógica, pelo menos não por um ponto de vista externo. Ele tinha pouca idade e nenhuma experiência com programas de desenvolvimento para jovens, e havia crescido sem muita exposição à vida urbana. Seus amigos e familiares acharam loucura que abandonasse sua lucrativa carreira pessoal em troca de um sonho. Mas Jon não teve paciência e não quis esperar até ter experiência e legitimidade. Ele foi em frente e os resultados iniciais do programa lhe deram influência para recrutar alunos, escolas, pais e investidores. A história de Jon traz uma lição para os aspirantes a líder: simplesmente comece.

UM PEDIDO FINAL

Estamos levando a público essa pesquisa porque estamos dedicados a fazer com que você se mexa. Queremos viver em um mundo – e queremos que nossos filhos vivam em um mundo – em que os talentos sejam plenamente lançados sobre as questões mais relevantes. Você deve aprender a reconhecer e a superar os obstáculos que você mesmo cria. Precisamos de você na linha de frente, construindo organizações melhores.

Anne Morris é diretora do Concire Leadership Institute, uma consultoria que ajuda líderes a surgir e remover barreiras a seu  desempenho. Robin J. Ely é professor “Warren Alpert” de Administração de Empresas na Harvard Business School. Frances X. Frei é professor “UPS Foundation” de Gestão de Serviços na Harvard Business School

Enxurradas De E-Mails

Acadêmico destaca atitudes gerenciais que precisam ser reanalisadas para evitar caixas de entrada abarrotadas e horas perdidas com respostas e encaminhamentos

As empresas se esforçam: fazem campanhas de conscientização, distribuem manuais, estabelecem regras, desenvolvem workshops sobre como utilizar de forma eficiente essa ferramenta de comunicação chamada e-mail. Mas a caixa de entrada insiste em permanecer abarrotada. Por isso, horas são dedicadas a responder às mais diversas solicitações – de troca de informações necessárias ao trabalho a questões comportamentais. Mas o problema persiste: por que dispendemos tantas horas do dia a dar vazão aos e-mails? Será que é possível melhorar essas estatísticas?

O volume de e-mails deixou de ser uma questão somente técnica, com regras de uso baseadas na etiqueta e no bom-senso. Adotar o gerenciamento eficaz deles é parte importante na tentativa de racionalizar o uso desse meio de comunicação. Mas não é a única alternativa. É preciso analisar, com critério e profundidade, se é possível melhorar esse fluxo. Quando nos dispomos a realizar esse exercício, acabamos identificando problemas gerenciais que precisam de tratamento adequado. Apenas definir regras disso ou daquilo é gerenciar com base no sintoma e não na causa do problema.

Essa questão me chama atenção há algum tempo e aproveitei um conjunto de seminários para empreender uma pesquisa. Cerca de 115 líderes, de médio escalão, atuando em grandes empresas, responderam a duas perguntas: quantos e-mails recebiam, em média, que precisavam de algum tratamento e quanto tempo dispendiam diariamente para respondê-los. Os resultados assustaram: a média diária de e-mails que precisam de algum tipo de tratamento – responder, analisar ou encaminhar – superou os 100. Em geral, esses profissionais consomem cerca de 3,5 horas de seu dia nessa atividade. Não raro, há relatos de profissionais que consomem até 5 horas entre respostas e encaminhamentos de e-mails.

Essa situação nos alerta para algumas habilidades gerenciais importantes, que precisam ser reanalisadas, tendo como foco os seguintes pontos:

1. Deficiências na escolha do canal de comunicação

Não temos dúvida de que a comunicação é um dos gargalos das empresas. Uma competência essencial para um líder ter sucesso é escolher o canal correto para transmitir e trocar informações. Não dá para tratar tudo por e-mail. É preciso compreender do que trata o conteúdo da mensagem e qual o contexto em que essa informação acontece. Aí, sim, dar a ela um tratamento de canal adequado: por telefone, via mural, em reunião ou ainda, o velho e bom “face a face”.

Engana-se quem acredita que somente os meios mais modernos, como o e-mail, por exemplo, são os únicos que devem ser utilizados. Antigos canais ainda continuam sendo meios de comunicação que precisam ser estimulados. Um caso de benchmarking que tem funcionado muito bem são as pages – páginas criadas em redes corporativas e intranets, utilizadas para propagar informações de uso coletivo ou específico a um grupo. Essas páginas podem ser vinculadas a programas de e-mails ou redes colaborativas. Elas facilitam a comunicação grupal e, consequentemente, diminuem o fluxo de mensagens na caixa postal.

2. Planejamento inadequado

Gestores que planejam adequadamente suas atividades e de suas equipes tendem a administrar melhor sua rotina e passam a utilizar ferramentas de gestão para trocar informações. A utilização de fluxogramas de processos, cronogramas de acompanhamento, planilhas de análises, cotações e quadro de distribuição de atividades são alguns exemplos de ferramentas que auxiliam na gestão da informação. Quando bem elaborados e disponibilizados a grupos de trabalhos, departamentos ou membros de projetos, reduzem significativamente o uso de e-mails. Os envolvidos passam a recorrer a esses meios para buscar as informações de que precisam.

Essas ferramentas, além de importante forma de compartilhar informação, contribuem para o alcance dos resultados almejados. Planejar é decidir por antecipação. Consequentemente, ao utilizar essas ferramentas, tenderão a diminuir os temidos “urgentes” dos e-mails.

3. Delegação inadequada ou falta de delegação

Definir corretamente os critérios, antes de delegar uma atividade, escolher adequadamente quem irá executar e como será realizada a tarefa são componentes fundamentais da estratégia para diminuir o fluxo de e-mails das caixas postais. Para tanto, é preciso ter claramente definidos, a todos em uma equipe, em seus diversos níveis hierárquicos, as respectivas autonomias e responsabilidades.

Durante a pesquisa, observou-se que a busca pelo perfeccionismo extrapola os critérios de “quem deve fazer o quê”. Foram expressivos os comentários sobre a necessidade das informações serem repassadas aos superiores, o que demonstra claramente falta de confiança mútua. Essa prática, caracterizada por centralização do poder e tomada de decisão, emperra a autonomia e gera trocas desnecessárias de e-mails.

4. Medo de errar

Apresentou-se como uma importante dificuldade observada durante a pesquisa. A aversão ao risco faz com que as pessoas disparem e-mails sobre tudo e a todos. De um lado, está o medo de tomar uma decisão e depois ser culpado, caso a decisão não esteja correta ou de acordo com os padrões. Nesses casos, os líderes optam pela segurança e buscam aval de seus superiores, mesmo em seus níveis de autonomia. E, ainda, medo de serem responsabilizados por não informar alguém. Na dúvida, e-mails a todos! Afinal de contas, melhor sobrar do que faltar! E ali está, mais um e-mail a ocupar a caixa de entrada.

Considerações finais

Esses quatro pontos analisados são aspectos que merecem especial atenção na análise do fluxo de e-mails. São questões comportamentais que se sobrepõem às técnicas. Fazer com que líderes e liderados reconheçam essas fraquezas e trabalhem para revertê-las, evita retrabalho, a sensação de “faço, faço e sempre estou abarrotado de trabalho”, além de diminuir a ansiedade. Mas, principalmente, dá tempo ao líder para realizar o que lhe compete por excelência: suas atividades importantes.

Uma caixa postal “gritando” para ser esvaziada não pode ser motivo para renegar o planejamento primordial do setor, o treino e desenvolvimento de sua equipe, estudo de novos métodos de realização do trabalho, acompanhamento das tarefas e pessoas ou formas de contribuir com o desenvolvimento da empresa.

Carlos Eduardo Dalto, o professor Dalto, é administrador e mestre em marketing pela Universidade Estadual de Londrina. Atua como professor dos MBAs em Gestão de Projetos e Comercial da Fundação Getúlio Vargas. É também consultor do Instituto MVC/São Paulo em Liderança e Negociação e diretor de Educação Corporativa da methodos.

Dicas Para Se Dar Bem Em Uma Dinâmica De Grupo

Invista na aparência

Não chegue atrasado

Expresse-se de forma lógica

Use frases completas

Emita opiniões relevantes

Não fale sobre o que você não sabe

Preste atenção nos outros

Aproveite as chances de se colocar

Saiba usar o tempo

Tenha cuidado com a expressão verbal, é possível ser crítico sem ser agressivo ou mal-educado

http://www.juraemprosaeverso.hpg.ig.com.br/07000Dinamicasdegrupo.htm

As dinâmicas de grupo mais populares

Descubra quais são as atividades aplicadas com mais freqüência pelos recrutadores e veja dicas para ter sucesso durante o processo

Para muitos candidatos, a dinâmica de grupo é um dos momentos mais críticos de um processo seletivo. Além de ter de interagir e se destacar em meio a pessoas desconhecidas, é exigido do participante jogo de cintura para saber lidar com jogos e atividades propostos na hora. “A dinâmica de grupo em processos seletivos visa identificar o candidato certo para uma vaga específica. Por isso, a atividade aplicada deve ser análoga à função do cargo oferecido”, afirma Roberto Hirsh, da SBDG (Sociedade Brasileira de Dinâmica dos Grupos). Deste modo, a maior dica para o candidato é ter certeza de que possui o perfil desejado pela empresa. “O maior inimigo do candidato é ter o perfil inadequado para o cargo, e não as pessoas que estão concorrendo com ele”, explica a psicóloga organizacional Beatriz de Campos, consultora da Pensare Consultoria.

Mas como os selecionadores optam por aplicar esta ou aquela dinâmica? “Cada profissional tem seus autores de dinâmica favoritos. No meu caso, gosto do trabalho de Maria Rita Gramigna e Marise Jalowitzki, entre outros. Além disso, pesquiso em sites especializados”, conta Beatriz. Não há como prever qual tipo de dinâmica será aplicado em determinada empresa, mas estudar alguns exemplos pode ajudar em sua preparação.

Confira algumas vivências freqüentes em processos seletivos:

– Apresentação: Antes de começar a trabalhar em grupo, é preciso conhecer cada um dos candidatos. A apresentação p ode ser feita apenas oralmente, quando cada participante fará uma pequena descrição de sua vida pessoal e profissional . Não se esqueça, porém, de que sua apresentação pessoal já estará sendo avaliada pelos recrutadores, que irão verificar sua habilidade em falar sobre si;

– Atividade individual: Também é uma opção de avaliação do selecionador, que busca examinar a capacidade do candidato em se expor a outras pessoas, competência na argumentação e fluência verbal ;

– Redação: Algumas empresas pedem durante a dinâmica que os candidatos escrevam um texto (cujo tema pode ser específico ou livre) para avaliar o domínio da língua escrita – seja em português ou outro idioma requisitado pela vaga. Portanto, revisar sua ortografia antes de encarar o processo é uma dica valiosa;

– Simulação de vendas: Não é raro que os recrutadores peçam para os participantes se dividirem em grupos e bolarem uma estratégia de venda para determinado produto. Geralmente esse tipo de dinâmica ocorre quando a vaga em questão está relacionada ou necessita de algumas competências de um profissional de vendas;

– Trabalho em equipe: Inúmeras dinâmicas têm o objetivo de avaliar como o candidato interage em grupo – se é introvertido ou não, engajado com a equipe ou relapso, possui capacidade de argumentação ou não, apresenta características de liderança ou de liderado, etc. ( veja um exemplo disponibilizado por Beatriz).

Conquistando o sucesso
Muitas competências são avaliadas durante todo o processo e, por mais diferentes que sejam as vagas, algumas habilidades são sempre bem vindas, tais como: criatividade, flexibilidade, iniciativa, capacidade de negociação, foco em resultados, capacidade de trabalho em equipe, autoconfiança, liderança, estabelecimento de metas e tomada de decisão. É muito importante que você se prepare e estude bem a empresa e o cargo pretendido, contudo, lembre-se de que sua atitude deve ser o mais natural possível. Não tente decorar o que vai fazer na dinâmica. Você ficará mais ansioso e as chances de falhar aumentam. Como você não pode prever quais serão as atividades aplicadas, veja quem é o candidato que os avaliadores procuram – em todos os tipos de dinâmica:

    • Aquele que é seguro de si, que possui valores, metas e idéias condizentes com as da empresa;
    • Acompanha o ritmo da equipe, respeitando e colaborando com os membros participantes;
    • Desempenha sua tarefa com o uso do raciocínio, planejando e executando o trabalho de forma organizada, expondo suas idéias com fundamento;
    • Aceita os demais membros, promovendo-os também para o sucesso e êxito em seu desempenho.

      É automaticamente descartado quem:

        • Demonstra comportamento arrogante;
        • Possui timidez demasiada, sem participação efetiva;
        • Finge comportamentos;
        • Boicota algum membro do grupo;
        • Busca destaque em excesso, não permitindo a participação dos demais membros.

          Clarissa Janini

          A Vida no Evangelho de São João

          Motivação:

          - Refletir e rezar sobre o valor da vida;

          - Perceber como Deus ama e quer muita vida para todos (Jo 10,10)

          - Sentir como o pão dá a vida, quando é partilhado (CF85);

          - Querer relações de justiça entre pessoas, classes, povos, para que ninguém fique à margem da vida (Jo 10,15)

          Introdução:

          - Apresentação: Nome – Procedência – por que veio? (Criar ambiente de grupo e de confiança mútua)

          - Levar os Jovens a desejaram momentos fortes de diálogo com Deus e de confronto com a sua Palavra. Escutar a resposta de Deus. Sentir a importância do momento que está vivendo.

          - O que é mesmo um retiro? Diferenciá-lo de um simples encontro. Clima de silêncio. Ambiente físico favorável. Propostas de caminhada para os dois dias: programação geral do retiro.

          Textos Bíblicos:

          O cego de nascença (Jo 9,1-41);

          Samaritana (Jo 4,1-42);

          Nicodemos (Jo 3,1-21);

          Bom Pastor (Jo 10,1-21)

          Multiplicação dos Pães (Jo 6,1-13 e 35-65)

          Desenvolvimento

          Convém dar uma breve explicação do texto de Jo 9,1-41: quem pecou – dia e a noite – Siloé – Sábado – a Sinagoga, etc

          1º Identificar

          - Cegueiras e conflitos pessoais, na família, no grupo, na comunidade (reflexão pessoal, escrever).

          - Iluminação e confronto dessa realidade com o episódio evangélico “O cego de nascença” (em grupos pequenos: preparar um roteiro, atitudes dos discípulos de Cristo, do cego, dos pais, dos fariseus).

          - Partilha no grande grupo – oração

          Reflexão:

          O Cego de Nascença vive seu problema pessoal de forma resignada e acomodada. É acusado por Jesus. Toma consciência do que se passa e de sua identidade: “Sou eu mesmo”. De repente se vê metido num conflito com os fariseus que ameaçam expulsá-lo da sinagoga (comunidade). Tenta fugir do conflito: permanecer cego teria sido até mais fácil. Os pais, de medo, dão jeito de cair fora. O cego vê-se desafiado a se posicionar: ao lado de Jesus, o que lhe traz riscos e perseguições; ou ao lado dos fariseus, que permanecem na cegueira e condenam Jesus. Finalmente assume a fé em Jesus Cristo e dá um corajoso testemunho que lhe vale a explusão. Embora perseguido, sente-se livre para uma nova dimensão de vida.

          2º – Identificar conflitos sociais:

          - Situações de cegueira, que geram miséria, fome, desemprego, marginalização e morte de grandes grupos sociais. Identificá-los.

          - retomada do texto bíblico (cego de nascença). Leitura dialogada, para maior compreensão

           

          Rezando Imagens

          Objetivo: Celebrações

          Rezar a realidade como tal e a realidade de cada um.

          Ambiente:

          De preferência a capela ou um lugar que ajude o recolhimento.

          Passos Metodológicos

          1. Espalhar muitas figuras, fotografias, paisagens, da realidade social, política e religiosa da juventude;

          2. Momento de silêncio para todos visualizarem esta realidade;

          3. Escolher uma destas imagens e fazer uns minutos de silêncio refletindo sobre a questão: o que esta imagem significa para mim??

          4. Em grupos de três pessoas fazer a partilha em forma de reflexão e terminar com uma oração.

          5. Fazer a partilha, em plenário, num clima de oração e perdão.

          6. Terminar com um canto, ou uma oração comum.

           

          Adivinhando objetos – Dinâmica de Recreação

          1- Destinatários: Grupos de Jovens

          2- Material: Giz e  quadro negro.

          3- Desenvolvimento:

          - O animador divide o grupo em duas equipes, com igual número de participantes. Cada qual recebe um giz.

          - A uma distância de aproximadamente 15 metros, coloca-se o quadro-negro. O exercício consiste no seguinte: As equipes têm que adivinhar o objeto cujo nome o animador esconde; para consegui-lo, recebem três pistas. Tão logo descubram do que se trata, escrevem seu nome no quadro. Ganha a equipe que o fizer Primeiro. O exercício pode ser repetido diversas vezes. O animador dá, por exemplo, as seguintes pistas: pode ser de cores diferentes, é sólido, usa-se para comer e tem quatro letras (mesa). As  palavras propostas às equipes devem ser breves, exigindo a utilização de cada letra apenas uma vez. Exemplos: apito, sol disco, barco, livro, caderno, goma, lápis, pulseira, meia, trem, etc.

          4- Avaliação:

          - Para que serviu a dinâmica??

           

          Familias de Pássaros – Dinâmica de Recreação

          1-Passos:

          - Participantes são divididos em duas equipes: a) A família dos Joões-de-barro; b) a família dos pardais

          Nos extremos opostos da sala, marcam-se dois ninhos: a) um dos Joões-de -barro; b) outro dos pardais.

          Os Joões-de-barro caminham agachados e os pardais brincam saltitantes, num pé só. Uns e outros brincam juntos num mesmo espaço.

          - Enquanto estiverem andando todos misturados, mas cada qual em seu estilo, será dado um sinal e as famílias terão de voltar a seus ninhos. Cada qual o fará agachado ou saltitando, conforme se trate de João-de-barro ou pardal. A família vencedora será aquela, que, por primeiro, reunir todos os seus companheiros no ninho.

           

          Sociodrama

          Objetivos   Dinâmica de Estudo e Trabalho

          1- Refletir e comunicar um problema.

          2- Desenvolver a sensibilidade para problemas vitais.

          3- Conscientizar-se sobre atitudes positivas ou negativas diante de problemas vitais.

          Passos

          1- Escolher um coordenador para dirigir o trabalho.

          2- Escolher com o grupo um fato real, concreto, próximo à vida do grupo. Um fato atraente e que apresente algum conflito. Cada um pode contar um fato. Depois o grupo escolhe o mais atraente.

          3- Definir o gênero (na arte dramática há dois gêneros básicos: a tragédia e a comédia)

          4- Construir a história. O grupo já tem um fato inspirador. Agora é preciso construir uma história. Dependendo do tema do fato, pode-se fazer pesquisas.

          5- Caracterizar os personagens: ao construir a história, é bom já ir definindo os personagens principais. É preciso deixar claro as caracteristícas de cada personagem na representação (ex.: dominante, astuto, bobo, brincalhão, paternalista, etc). Observação: Não há necessidade de muitos personagens em um sociodrama.

          6- Armar o roteiro: É preciso ordenar as cenas das história. Definir bem o que acontece em cada cena e os personagens que vão atuar nela. Cada personagem ensaia o seu papel.

          7- Organizar a apresentação: Preparar  o cenário, os disfarces para os personagens, o fundo musical..

          8- Realizar o sociodrama, fazendo os espectadores participarem. Dialogar com os espectadores, reconstruindo a história, analisando a história, levantando propostas para mudar o quadro.

          Avaliação

          1- Como nos sentimos?

          2- Que ensinamentos podemos tirar da experiência?

          3- Do que mais gostamos?