Vitaminas Corporativas

Cuidar do treinamento, fortalecer a cultura organizacional e fazer uma boa avaliação de desempenho são algumas das ações de RH que merecem atenção por parte das empresas que desejam crescer e ficar fortes – e das que já atingiram esses objetivos e não querem que eles se desfaçam

O que dizer de uma empresa, vamos chamá-la de “A”, que, há uns seis anos, teve um faturamento de 300 mil reais. Pouco? Pode até ser, mas talvez fosse algo razoável para um grupo de apenas quatro pessoas que atuavam num mercado praticamente desconhecido no país. Vamos, agora, olhar para outra companhia, “B”: em 2009, ela faturou 20 milhões de reais. Um bom resultado? Levando em conta que possui 80 funcionários e é jovem, nada mau. Acontece que “A” é igual a “B” e este, por sua vez, é diferente de “A”. Complicado? Vamos por partes. De fato, falamos da mesma empresa: a Crivo, de São Paulo, especializada em oferecer soluções em automação para a tomada de decisão de crédito e risco. Só que, por tratarmos de cenários e épocas distintas, temos duas organizações diferentes, como diz Rodrigo Del Claro, seu diretor de relacionamentos. “Dobramos o faturamento ano a ano. É uma empresa nova a cada ano”, ressalta. O que há em comum tanto em “A” quanto em “B” é a preocupação com o fator humano no processo de crescimento.

Recentemente, assistimos a um exemplo de companhia que, depois de atingir um crescimento considerável no segmento em que atua, vive em maus lençóis. E um dos aspectos que contribuíram para isso refere-se à gestão de pessoas, nas palavras de seu presidente. Duvida? Depois de ter de anunciar um recall que está mobilizando cerca de 9 milhões de carros em todo o mundo, o presidente da Toyota, Akio Toyoda, reconheceu que a empresa pode ter crescido rápido demais, não dando o treinamento adequado a seus funcionários.

Na opinião do consultor americano John Sullivan, outros processos ligados a RH também contribuíram para essa derrapada da montadora. Em seu artigo How HR Caused Toyota to Crash, ele lista oito deles: reconhecimento e recompensa; treinamento; contratação; avaliação de desempenho; cultura corporativa; desenvolvimento de lideranças e sucessão; retenção; e avaliação de risco. Destes, ele acredita que o primeiro é o que mais comumente demonstra apresentar fraquezas nas empresas. “Elas dizem que querem gestores capazes de atrair e reter talentos, de imbuir os profissionais da equipe dos valores da companhia e de torná-los capazes de prestar um bom atendimento aos clientes. Raramente, no entanto, elas avaliam se os gestores estão fazendo esse trabalho e tampouco os recompensam por isso. O RH precisa desenvolver processos para acompanhar de perto e reportar se cada líder e cada profissional está ‘fazendo o que diz fazer’ e se a organização os está reconhecendo e recompensando por isso”, explica.

César Souza, consultor e presidente da Empreenda, conta que, infelizmente, às vezes o sucesso é a causa do fracasso. “Já vimos isso acontecer na Aol, que vendeu tanto que sua infraestrutura não deu conta das demandas dos clientes. O sucesso é grande, mas as pessoas não foram capacitadas para atender à demanda, nem se investiu nos sistemas e processos necessários”, diz. Para ele, a Toyota é apenas a mais recente vítima do que ele chama de “apagão do sucesso”. “E os diretores de RH precisam saber se posicionar melhor para alertar, exigir e arrancar os recursos para investir nas pessoas e nos sistemas para impedir isso.” A crítica é compartilhada por Sullivan. Para o consultor americano, o problema é que os líderes de RH ainda acham que têm uma função administrativa, muito mais do que uma função de gestão de recursos ou mesmo de investimento. “Falta a coragem de estabelecer uma ligação direta entre as suas atividades e os resultados financeiros da empresa. Acredito que a maioria tem medo de, finalmente, começar a analisar o impacto de suas ações nos negócios e ter de admitir que o que vem fazendo há anos não funciona”, dispara.

Um dos principais aspectos de RH que merecem atenção de uma empresa que tenha planos para crescer, ou que já cresceu, na opinião de Souza, é (além de um processo eficiente de avaliação de desempenho, treinamento e manutenção e segurança no trabalho) ter um processo de recrutamento e seleção sério. Dessa forma, ela não vai contratar qualquer um devido à pressão do tempo e do crescimento. “Se a organização contratar gente problemática, vai passar a vida resolvendo problemas em vez de gerenciar oportunidades”, conta. Na Crivo, essa questão foi bem resolvida no começo de sua trajetória.

Investir no coração

Como em todo início de negócio, havia uma boa ideia e um mercado a ser explorado. E só: nada de promessas de salários mirabolantes. “No começo, o que mais pesa é o ‘coração’. Como se diz, o santo tem de bater, tem de ter empatia com quem vai fazer parte da equipe e cada um deve vestir a camisa”, conta Del Claro. “Isso é o que funciona.”

Saber identificar quem está alinhado aos valores da empresa e aposta em seu projeto foi um dos aspectos ligados a pessoas que teve papel importante no crescimento, ao menos nos primeiros passos dessa jornada, da Crivo. Como a companhia foi atingindo e superando as expectativas ano a ano, as preocupações em relação ao capital humano também aumentaram: não bastavam apenas pessoas comprometidas, era preciso ter excelentes profissionais que, mesmo com um engajamento menor que 100%, fossem capazes de garantir a qualidade do serviço prestado – uma preocupação que começou logo no nascimento da empresa e que marcou sua cultura organizacional. A busca por essas pessoas ajudou a formatar o processo de recrutamento e seleção, ao mesmo tempo em que a companhia estruturava outros processos e a própria gestão. “Como em todo início, vai se montando a estrutura aos poucos. Não tínhamos uma área de RH ou de finanças, era todo mundo fazendo de tudo”, lembra o executivo. Um dos grandes momentos desse processo de estruturação foi no ano passado, quando foram estabelecidas novas diretorias e quando os sócios saíram da operação para criar um conselho de administração. E, a partir dessas mexidas, outras tiveram início.

Com tantas transformações, algumas preocupações surgiram. Para lidar com os principais processos que ainda estão em mudança, a empresa contratou uma consultoria para implantar processos de Lean Six Sigma (já que falamos em Toyota…). “Vamos treinar seis green belts e cada um deles vai tocar um grande projeto em cada área. Com isso, esperamos poder antecipar problemas”, espera Del Claro.

Tendo já uma área de RH em andamento, e com processos consolidados, todas essas mudanças acenderam uma luz amarela na Crivo: como garantir que esse turbilhão não afetasse negativamente a entrega dos serviços? O que fazer para que o principal traço da cultura da empresa, a qualidade, não fosse atropelado pelo crescimento?

O tema passou a ganhar mais atenção. “Ao longo dos anos, a cultura pode ir se perdendo, ainda mais com uma série de contratações, reestruturações de processos e áreas”, reforça Del Claro. Manter e difundir a cultura estabelecida pelos três fundadores da companhia é, atualmente, o principal foco da organização para que ela não seja traída por si mesma. Nesse sentido, “B”, que é diferente de “A”, parece voltar no tempo: “Precisamos reforçar o engajamento. O ‘coração’ volta à cena”, reforça o executivo.

E como colocar a cultura no ‘coração’? Um primeiro passo é contar com os gestores, responde prontamente Del Claro. “Eles são os guardiões da cultura. Além deles, também contamos com outras pessoas, alguns profissionais antigos e outros mais novos, que incorporaram bem a cultura da Crivo”, destaca.

Num segundo momento, porém não menos importante, desse processo, é preciso organizar campanhas internas. “Não sentíamos a necessidade disso, mas, com o crescimento que presenciamos, foi necessário. Estamos estruturando todo um processo de comunicação com esse foco [de repassar valores, cultura e missão]. Antes, era mais fácil difundir esses conceitos e até mesmo outras informações para os demais: era só falar com a pessoa ao lado. Agora, ocupamos vários andares de um prédio e ainda temos colaboradores em alguns de nossos clientes”, diz o diretor.

Saber se organizar

Ao falar em crescimento, podemos imaginar duas formas de isso se dar. Uma delas é por meio dos processos de fusão e aquisição. Eles originam as grandes cadeias de varejo que vemos hoje, por exemplo. E não deixam de envolver cuidados em gestão de pessoas que, se relegados a um segundo plano, podem comprometer, digamos, o plano todo.

Toda F&A pressupõe a análise de riscos sejam legais ou financeiros. E também de pessoas. A possibilidade de existirem passivos trabalhistas em uma das empresas envolvidas ou o choque de culturas podem fazer com que a soma de duas companhias seja igual a uma bem menor que cada uma das originais.

Outra maneira de crescer é pela via chamada orgânica. A questão é saber se o RH de uma organização que investe nesse caminho tem condições de se antecipar às mudanças. “Ou seja: de pensar se os programas de benefícios ou outras políticas de recursos humanos estão planejados para a empresa de hoje ou para a de amanhã”, diz Marco Santana, consultor da Towers Watson.

“O RH tem de ter clareza para saber o que há por vir e capacidade de planejamento para se organizar e apoiar a empresa para chegar bem a esse novo cenário”, ressalta. Ele conta que, em algumas organizações, por exemplo, existem times de recursos humanos com habilidades específicas para lidar com F&A. Caso a companhia resolva crescer por meio de uma aquisição ou fusão, esses profissionais se antecipam e apresentam um estudo sobre a viabilidade dessa ação, em termos de capital humano. É uma forma de atuar estrategicamente no processo de crescimento. E por falar nisso, que outras empresas projetaram sua trajetória com a participação de um RH estratégico?

John Sullivan gostaria de citar muitas, mas admite que o pensamento retrógrado ainda domina na maioria das organizações. “Ter o apoio do RH para concretizar iniciativas de crescimento significa alinhar a capacidade da força de trabalho com os planos estratégicos. No atual cenário de negócios, essa tarefa é muito mais complicada do que costumava ser”, diz. Esse desalinho existe, segundo ele, porque a necessidade de mão de obra, hoje, não se restringe à contratação de profissionais para atuar na empresa em tempo integral, mas também de pessoas necessárias em tempo parcial, outras apenas em determinadas épocas do ano, terceirizados, consultores e até profissionais emprestados de outras organizações para realizar um trabalho específico. “Se a empresa tiver atuação global, você deve acrescentar a essa complexidade de gestão a realidade jurídica de diferentes regiões geográficas. É uma tarefa monumental, que requer profunda visibilidade dos negócios e dos sistemas que permitem a gestão de responsabilidades de maneira a contribuir com as necessidades macro e locais da organização. Algo que não costuma fazer parte das funções de RH.”

No entanto, ele garante existirem algumas organizações que se empenham em fazer isso. “A Microsoft e a Infosys [segunda maior companhia de TI da Índia] atacaram esse problema com mais rigor do que a maioria, investindo significativamente no planejamento da força de trabalho como um mecanismo estratégico de suporte aos negócios. A GE e a IBM têm infraestruturas globais que foram desenvolvidas considerando o desenvolvimento de lideranças. O Google opta por estruturas organizacionais flexíveis porque o seu modelo de negócios exige inovação sem restrições”, enumera.

Formação e banco de talentos

É interessante notar que, em alguns casos, a carreira da empresa parece depender da evolução da carreira de seus funcionários. Assim, quanto mais se investe no desenvolvimento desta, mais se incrementa aquela. É o que acontece com a Droga Raia, que aposta na formação e capacitação de seus profissionais para sustentar seu crescimento.

Fundada em Araraquara, interior de São Paulo, em 1905, a rede de drogarias é uma das cinco maiores do país, com mais de 6 mil funcionários e atuação em São Paulo, Rio de Janeiro, Minas Gerais, Paraná e Rio Grande do Sul. No ano passado, ela inaugurou 42 filiais, somando 299 lojas, fruto de um ritmo forte de crescimento verificado também em outros números: um faturamento bruto de 1,6 bilhão de reais.

Cada loja aberta representa, em média, 12 novas contratações e muitas outras oportunidades de ascensão para quem já faz parte da companhia – reflexo de um programa de planejamento de carreira que funciona desde 1994. “Por não exigir experiência para os cargos operacionais das novas lojas, a rede investe pesadamente na formação dessa mão de obra”, conta Fernanda Moreton, gerente de treinamento e desenvolvimento. Além de treinamento em salas de aula, parte dessa capacitação é feita on the job, com o auxílio dos gerentes – que são uma espécie de exemplos vivos de que essa formação dá certo. Eles, um dia, também foram os jovens sem experiência.

A capacidade de preparar profissionais e a existência de um banco de talentos auxiliam a Raia a crescer sem sustos e no tempo certo. Ou seja, a área de Fernanda consegue preencher as vagas que surgem com a abertura de uma loja no prazo, seja nos níveis operacionais ou gerenciais. “Neste caso, isso é reflexo de um plano de carreira bem estabelecido. Temos pessoas aptas a assumir uma função acima da que exercem”, diz. Ou seja, um gerente adjunto de uma loja pode ir para o cargo de gerente de uma nova. “E quando tiro um adjunto, tenho de repor, ou seja, tenho de ter alguém que possa ocupar essa vaga o quanto antes. Isso cria uma movimentação intensa.” E garante o processo de crescimento da rede.

O exemplo da Droga Raia revela que quanto mais se depende da força de trabalho, mais atenção deve ser dada à formação e ao desenvolvimento. “Essa capacitação traz uniformidade de conteúdos e práticas e estimula o desenvolvimento de habilidades estratégicas para o negócio”, explica Willian Bull, consultor da Mercer.

A padronização, nesse caso, traz muitas vantagens, como ganhos de escala na formação, uniformidade de linguagem, reforço de identidade cultural e aumento de produtividade, dentre outras. “Não investir na capacitação quando isso é fundamental para implementar a estratégia empresarial muitas vezes poderá significar menos produtividade, retrabalho, clientes insatisfeitos e turnover acima do esperado”, acrescenta Bull. Ou seja, menos crescimento.

Voltando ao caso da Toyota, a montadora informou, logo depois das declarações de seu presidente, Akio Toyoda, que vai instalar centros de treinamento para melhora de qualidade ao redor do mundo. Esse, talvez, seja um dos passos mais importantes para que a empresa, que sempre serviu de exemplo para outras, volte a dar lições. Só que, desta vez, de maneira menos traumática.   Gumae Carvalho e Carolina Sanchez Miranda – Revista Melhor

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